Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit des Haushaltssystems. Aufbau eines Budgetierungssystems an einer Universität. Indikator, der verbessert werden muss

Inhalt
Einleitung 4
1 Budgetierung im System der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens 6
1.1 Der Stellenwert der Budgetierung im Finanzcontrollingsystem 6
1.2 Ziele, Zielsetzungen und Grundprinzipien der Budgetierung 10

1.3 Phasen des Budgetprozesses im Unternehmen 14

2 Möglichkeiten zur Optimierung Ihrer FinanzlageLLC „Textile“ basierend auf Budgetierung
im Betrieb 17
2.2 Entwicklung eines Budgetsystems für Tekstil LLC 22
3 Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Einführung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen 29
Fazit 38
Liste der verwendeten Quellen 42

Einführung

Viele Jahre lang betrachteten Unternehmen ihre Budgets lediglich als verbindliche Schätzung der bevorstehenden jährlichen Umsätze und Kosten. Mittlerweile ändert sich diese Einstellung rasant, da der Markt mehr Wettbewerbsfähigkeit verlangt und die Unternehmen zu mehr Dynamik gezwungen sind. Erfolgreiche Unternehmen verbessern kontinuierlich die Genauigkeit ihrer Prognosen über zukünftige Abläufe und den damit verbundenen Ressourcenbedarf. Dies erhöht nicht nur die Bedeutung von Budgetierung und Planung, sondern verändert auch die traditionellen Rollen verschiedener Tabellenkalkulationen, Budgetierungssysteme und proprietärer Software.
Eine Studie des Instituts für Management und Verwaltung zeigt, dass die Bedeutung von Budgetierung und Planung für Unternehmen stetig zunimmt. Führungskräfte großer und kleiner Unternehmen wurden zu ihren Hauptaufgaben befragt, und etwa 59 % von ihnen gaben die Budgetierung als ihre Schlüsselfunktion an.
Die gleiche Untersuchung zeigt, dass der Budgetierungsprozess mittlerweile viel mehr verschiedene Elemente und Personen innerhalb der Organisation umfasst. Mit anderen Worten: Die Zeiten, in denen ein paar Leute in der Unternehmenszentrale isoliert ein Budget erstellten, gehören schnell der Vergangenheit an: Die Budgetierung ist zu einer Funktion verschiedener Teile der Organisation geworden. Als Manager nach der Ausweitung ihrer Kontrollverantwortung gefragt wurden, gaben die Befragten an, dass Budgetkontrolle und strategische Planung einen Spitzenplatz in ihren Aufgaben einnahmen. Dies bestätigt auch den anhaltenden Trend zu zunehmender Komplexität in der Budgetierung und Planung.
Derzeit durchläuft unser Land enorme Veränderungen, die mit einer radikalen Umstrukturierung aller Bereiche des öffentlichen Lebens einhergehen. Vorbei sind die Zeiten des völligen Chaos und des „Balancierens über dem Abgrund“, verursacht durch Möchtegern-Reformer.
Heute wird neben einem spürbaren Aufschwung auch die Wirtschaft als struktureller und integraler Bestandteil des Staates wiederbelebt. Die russische Wirtschaft wirft nach und nach ihre Prinzipien aus der Zeit des „wilden Kapitalismus“ über Bord. Trotz der Unvollständigkeit dieses Prozesses gibt es bereits eine Tendenz zu einer zivilisierten Geschäftsabwicklung in Unternehmensstrukturen.
Dank der Erreichung einer stabilen Wirtschaftslage hat das russische Unternehmen die Möglichkeit, den Vektor seiner Entwicklung für eine bestimmte Perspektive (Monat, Quartal, Jahr usw.) festzulegen. Dies wiederum führt zu einer Kettenreaktion in Form einer Erhöhung der Stabilität des Geschäftsbetriebs, seiner Vorhersehbarkeit und Attraktivität für Investoren sowohl in Russland als auch im Ausland.
In diesem Zusammenhang steht die Bedeutung der Entwicklung der Wirtschaftshaushaltsplanung außer Zweifel, da sie Stabilitätsgarantien für einzelne Unternehmen und für die Wirtschaft insgesamt birgt.
Somit repräsentiert das Budget, ausgedrückt in konkreten Indikatoren, Zielen, Alternativen zur Zielerreichung, die Folgen der Entstehung von Alternativen zu Zielen, tatsächliche Ergebnisse der Umsetzung von Managemententscheidungen, Abweichungen von geplanten Ergebnissen. Es kann auch als der Entscheidungsprozess definiert werden, durch den ein Unternehmen die Angemessenheit von Zu- und Abflüssen von Vermögenswerten bewertet.
Gegenstand der Forschung der abschließenden Qualifizierungsarbeit ist die Budgetierung als Grundlage für die Organisation der Finanzen eines Unternehmens.
Gegenstand der Studie ist das bestehende Budgetierungssystem von Tekstil LLC.
Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die theoretischen Aspekte der Budgetierung sowie die Methodik zur Einrichtung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen in der gegenwärtigen Phase und die damit verbundenen Hauptprobleme zu untersuchen.
1 Budgetierung im System der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens

1.1 Der Stellenwert der Budgetierung im Finanzcontrollingsystem

Unter den Bedingungen des Übergangs von der Verwaltungs- zur Marktwirtschaft hat sich der Prozess der Buchführung, Kontrolle, Planung und Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens grundlegend verändert. Effektive Managementaktivitäten setzen die Einheit von vier funktionalen Aufgaben des Managementprozesses voraus. Unter Controlling wird in der wissenschaftlichen Literatur ein System zur effektiven Umsetzung von Managementfunktionen verstanden, das auf der Überwachung von Informationsflüssen und der Organisation der Erreichung strategischer und operativer Ziele einer Wirtschaftsorganisation basiert. Der Aufbau des unternehmensinternen Controllings ist in Abbildung 1 schematisch dargestellt.

Abbildung 1 - Struktur des unternehmensinternen Controllings

Das System der Weisungsplanung mit strengen Vorschriften und das Fehlen einer laufenden Überwachung, Kontrolle und Anpassung strategischer und operativ-taktischer Ziele für die Entwicklung des Unternehmens an die Marktbedingungen rechtfertigten sich nicht. Daher entstand die Notwendigkeit, ein neues System zu entwickeln, das den Zielen und Vorgaben des Unternehmens in einer Marktwirtschaft entspricht und dabei hilft, effektive Managementaktivitäten durchzuführen. Selbstverständlich sollte dieses System auf Ansätzen und Technologien ausländischer Unternehmen basieren, die über langjährige Erfahrung in der Finanz- und Wirtschaftsplanung im Marktumfeld verfügen.
Der Planungsbedarf wird durch die Durchführbarkeit der Strukturierung der Unternehmensziele und die Bewertung der Durchführbarkeit ihrer Erreichung bestimmt, um eine effektive Nutzung der angezogenen Ressourcen zu erreichen und schließlich ungünstige Situationen zu antizipieren, mögliche wirtschaftliche Risiken zu analysieren und bereitzustellen konkrete Maßnahmen zu deren Reduzierung.
Finanzplanung ist die Verwaltung der Prozesse der Schaffung, Verteilung, Umverteilung und Verwendung finanzieller Ressourcen in einem Unternehmen, umgesetzt in detaillierten Finanzplänen. Die Finanzplanung ist ein integraler Bestandteil des gesamten Planungsprozesses und damit des Managementprozesses der Unternehmensleitung. Seine Hauptphasen sind die folgenden:
- Analyse der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Investitionsmöglichkeiten und Finanzierungsmöglichkeiten;
- Vorhersage der Konsequenzen aktueller Entscheidungen, um Überraschungen zu vermeiden und den Zusammenhang zwischen aktuellen und zukünftigen Entscheidungen zu verstehen;
- Begründung der gewählten Option aus einer Reihe möglicher Lösungen (diese Option wird in der endgültigen Fassung des Plans vorgestellt);
-Bewertung der vom Unternehmen erzielten Ergebnisse im Vergleich zu den im Finanzplan festgelegten Zielen.
Die Finanzplanung steht in engem Zusammenhang mit den Marketing-, Produktions- und anderen Plänen des Unternehmens und ist von diesen abhängig. Sie unterliegt der Mission und der Gesamtstrategie des Unternehmens: Finanzprognosen werden erst dann einen praktischen Wert erlangen, wenn Produktions- und Marketingentscheidungen ausgearbeitet wurden. Finanzpläne sind unrealistisch, wenn die gesetzten Marketingziele nicht erreichbar sind; Finanzpläne können inakzeptabel sein, wenn die Bedingungen zur Erreichung angestrebter Finanzkennzahlen langfristig für das Unternehmen ungünstig sind. Generell lassen sich folgende Ebenen der Finanzplanung unterscheiden: Langfrist- und Kurzfristplanung. Mit der langfristigen Planung ist der Erwerb von Anlagevermögen verbunden, dessen Nutzung über einen längeren Zeitraum geplant ist. Die Einteilung erfolgt nach folgenden Kriterien:
- eine Gruppe von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, die im Zusammenhang mit Finanzplanungsfragen stehen (langfristige Verbindlichkeiten);
- Langfristige Finanzplanungsentscheidungen lassen sich nicht einfach aufschieben, sie wirken sich langfristig auf die Aktivitäten des Unternehmens aus;
- Planungszeitraum (in der Regel beträgt die kurzfristige Planung bis zu 12 Monate, die langfristige Planung mehr als ein Jahr, in der Regel mehr als drei Jahre).
Die Bedingungen, von denen die Wirksamkeit der Finanzplanung abhängt, ergeben sich aus den eigentlichen Zielen dieses Prozesses und dem gewünschten Endergebnis. In diesem Sinne gibt es drei Hauptbedingungen für die Finanzplanung:
Finanzpläne sollten mit der genauesten Prognose der bestimmenden Faktoren erstellt werden. In diesem Fall kann die Prognose auf historischen Informationen basieren, wobei der Apparat der mathematischen Statistik (mathematische Erwartung, Trendlinie usw.) und die Ergebnisse von Prognosemodellen (statistische Modelle, die die Beziehung von Faktoren untereinander und extern berücksichtigen) verwendet werden Faktoren), Experteneinschätzungen usw.
Die Wahl des optimalen Finanzplans ist für Unternehmensleiter ein sehr wichtiger Punkt. Bisher gibt es kein Modell, das für eine Führungskraft entscheiden kann, welche der möglichen Alternativen akzeptiert werden soll. Die Entscheidung wird nach Prüfung von Alternativen getroffen, basierend auf Berufserfahrung und vielleicht sogar der Intuition des Managements.
Kontrolle über die Umsetzung des Finanzplans. Das Erreichen langfristiger Pläne ist ohne eine laufende Planung, die diesen langfristigen Plänen untergeordnet ist, unmöglich.
Die oben formulierten Bedingungen haben eine recht allgemeine Form. Gleichzeitig sollte man sich darüber im Klaren sein, dass es sich bei einem Finanzplan letztlich um eine Reihe von Finanzkennzahlen handelt, die mithilfe spezieller Technologien berechnet und vorhergesagt werden müssen. Lassen Sie uns die Grundprinzipien der Finanzplanung formulieren.
Der Compliance-Grundsatz besteht darin, dass die Beschaffung von Umlaufvermögen (Working Capital) vorrangig aus kurzfristigen Quellen geplant werden sollte. Mit anderen Worten: Wenn ein Unternehmen den Kauf einer Warensendung plant, sollte es zur Finanzierung dieser Transaktion nicht auf die Ausgabe von Anleihen zurückgreifen. Es ist notwendig, einen kurzfristigen Bankkredit oder einen gewerblichen Kredit eines Lieferanten in Anspruch zu nehmen. Gleichzeitig sollen langfristige Finanzierungsquellen für die Modernisierung des Geräteparks erschlossen werden.
Der Grundsatz des ständigen Bedarfs an Betriebskapital (eigenes Betriebskapital) beruht darauf, dass in der prognostizierten Bilanz des Unternehmens die Höhe des Betriebskapitals des Unternehmens die Höhe seiner kurzfristigen Schulden übersteigen muss, d.h. Eine „schwach liquide“ Bilanz eines Unternehmens lässt sich nicht planen. Dieses Prinzip hat eine ausgeprägte pragmatische Bedeutung – ein bestimmter Teil des Betriebskapitals des Unternehmens sollte aus langfristigen Quellen (langfristige Schulden und Eigenkapital) finanziert werden. In diesem Fall besteht für das Unternehmen ein geringeres Risiko eines Mangels an Betriebskapital.
Das Prinzip der überschüssigen Mittel geht davon aus, dass im Planungsprozess das Geldkonto nicht „auf Null gesetzt“ wird, sondern dass eine gewisse Geldreserve vorhanden ist, um eine zuverlässige Zahlungsdisziplin zu gewährleisten, wenn einer der Zahler im Vergleich zum Plan mit seiner Zahlung in Verzug gerät. Für den Fall, dass der Geldbetrag eines Unternehmens in der Praxis übermäßig groß wird (über einen bestimmten Schwellenwert hinaus), kann das Unternehmen auf den Kauf hochliquider Wertpapiere zurückgreifen.
Der Plan ist das Endergebnis. Der Prozess seiner Entwicklung ist jedoch an sich schon wertvoll. Erstens zwingt die Planung den Finanzmanager dazu, die kumulative Wirkung von Investitionsentscheidungen zusammen mit den Ergebnissen finanzieller Entscheidungen zu berücksichtigen. Zweitens zwingt die Planung den Finanzmanager dazu, Ereignisse zu untersuchen, die den Erfolg des Unternehmens beeinträchtigen könnten, und sich mit Strategien einzudecken, die als Ersatzreaktion für den Fall unerwarteter Umstände gelten.

1.2 Ziele, Zielsetzungen und Grundprinzipien der Budgetierung

Die Budgetierung ist ein Instrument zur finanziellen Kontrolle der Aktivitäten einer Organisation, das auf die Erfüllung der folgenden Aufgaben abzielt:
- Genehmigung (Genehmigung) der Ausgabe von Mitteln auf der Ebene der Leiter der Abteilungen, die Teil der Organisation sind;
- Messung der Funktionsfähigkeit von Abteilungen durch klare Definition des endgültigen Ziels, das erreicht werden muss.
Die Planung der Aktivitäten einer Organisation hilft ihr, sich in die richtige Richtung zu bewegen. Ohne einen klaren Plan ist die Organisation zum ziellosen Umherschweifen verdammt und Abteilungsleiter und Mitarbeiter werden nicht über ihre Ziele und Verantwortlichkeiten informiert.
Typischerweise werden Budgets im Rahmen der operativen Planung erstellt. Basierend auf den strategischen Zielen des Unternehmens lösen Budgets das Problem der Zuweisung wirtschaftlicher Ressourcen, die der Organisation zur Verfügung stehen. Die Entwicklung von Budgets gibt quantitative Sicherheit über die gewählten Existenzperspektiven des Unternehmens.
Zu den Hauptaufgaben der Budgetierung gehören:
- Sicherstellung der aktuellen Planung;
- Sicherstellung der Koordination, Zusammenarbeit und Kommunikation der Unternehmensbereiche;
- Begründung der Unternehmenskosten;
- Schaffung einer Grundlage für die Bewertung und Überwachung von Unternehmensplänen;
- Einhaltung der Anforderungen von Gesetzen und Verträgen.
Die Vorteile einer qualitativ hochwertigen Budgetierung und Kontrolle über ihre Umsetzung decken die Kosten ihrer Umsetzung und Entwicklung mehr als auf. Natürlich hängt viel von den Besonderheiten der Unternehmensaktivitäten ab, aber auch kleinen Unternehmen wird empfohlen, die Budgetierung (z. B. in einer verkürzten Version) zu verwenden.
Es werden Budgets sowohl für Strukturbereiche als auch für das Gesamtunternehmen erstellt. Die Budgets der Abteilungen werden in einem einzigen Budget des Unternehmens zusammengefasst, das als Haupt- oder Hauptbudget bezeichnet wird. Amerikanische Finanzmanager sagen Master Budget.
Aus Sicht der Reihenfolge der Dokumentenerstellung für die Erstellung des Haupthaushalts gibt es zwei Komponenten der Budgetierung, die jeweils eine vollständige Planungsphase darstellen:
1) Vorbereitung des Finanzhaushalts;

Erstellung des Betriebshaushalts.

Die Liste der Betriebshaushalte beschränkt sich in der Regel auf die folgende Liste:
- Verkaufsbudget;
- Produktionsbudget;
- Inventarbudget;
- Budget für direkte Materialkosten;
- Produktionsgemeinkostenbudget;
- Budget der direkten Arbeitskosten;
- Budget für kommerzielle Ausgaben;
- Budget für Verwaltungsausgaben;
Finanzielle Budgets umfassen
- Investitionsbudget;
- Prognosegewinnbericht.
- Bargeldbudget;
- prognostizierter Saldo.
In den meisten Fällen beginnt die Budgetierung mit der Erstellung eines Verkaufsbudgets. Auf Basis des Verkaufsbudgets wird das Produktionsbudget ermittelt, der Bedarf an Produktionskapazität, Personal, Roh- und Betriebsstoffen ermittelt und das Kostenbudget für die Instandhaltung der Serviceabteilungen berechnet. Anschließend werden ein Produktionsbudget (Produktionskostenbudget, auch Einzelkostenbudget genannt) und ein Beschaffungsbudget gebildet. Als nächstes werden die Vertriebskosten (kommerziell) und die Verwaltungskosten (Management) berechnet. Und so weiter – bis Sie einen Haushaltsplan mit Einnahmen und Ausgaben erhalten. Anschließend werden ein Investitionsbudget, ein Cashflow-Budget und ein Bilanzbudget erstellt.
Schauen wir uns einige Aspekte der Budgetierungsphilosophie an:
- Budgets können unerreichbar sein, wenn die gesetzten Marketing- und Produktionsziele unerreichbar sind;
- Budgets können inakzeptabel sein, wenn die Bedingungen zur Zielerreichung für das Unternehmen ungünstig sind;
- Die Wirksamkeit der verabschiedeten Budgets wird im Rahmen der Diagnose des Zustands des Unternehmens bewertet.
- Bei der Erstellung von Budgets sollte man sich auf Dokumente verlassen, die in Form und Struktur den Finanzberichtsdokumenten ähneln
Die in der Finanzplanung verwendeten Budgetarten lassen sich in vier Hauptgruppen einteilen:
-Haupthaushalte (Einnahmen- und Ausgabenhaushalt, Cashflow-Budget, Bilanz);
-Betriebsbudgets (Verkaufsbudget, Budget für direkte Materialkosten, Budget für Verwaltungskosten usw.);
-Hilfshaushalte (Steuerhaushalt, Kapitalausgabenplan, Kreditplan usw.);
-zusätzliche (Sonder-)Budgets (Gewinnverteilungsbudget, Budget für einzelne Projekte und Programme).
Grundbudgets dienen eigentlich dazu, die Finanzen des Unternehmens zu verwalten und die Finanzlage des Unternehmens zu beurteilen, um alle oben besprochenen Managementaufgaben erfüllen zu können. Basisbudgets ermöglichen es Managern, über alle notwendigen Informationen zu verfügen, um die Finanzlage des Unternehmens zu beurteilen und seine Veränderungen zu überwachen, die finanzielle Rentabilität des Unternehmens und die Investitionsattraktivität des Projekts zu beurteilen. Deshalb ist es für eine vollständige Budgetierung notwendig, alle drei Hauptbudgets zu erstellen.
Betriebs- und Hilfshaushalte werden in erster Linie benötigt, um natürliche Planungsindikatoren mit den Kosten zu verknüpfen, Grundhaushalte genauer zu erstellen und die wichtigsten Anteile, Einschränkungen und Annahmen festzulegen, die bei der Grundhaushaltsplanung berücksichtigt werden sollten. Wenn eine Reihe von Grundbudgets zwingend erforderlich ist (für die seriöse Formulierung nicht nur der Finanzplanung, sondern der allgemeinen Finanzverwaltung im Unternehmen), kann die Zusammensetzung der Betriebs- und Hilfsbudgets von den Managern eines Unternehmens oder einer Firma in erster Linie festgelegt werden von der Art der Ziele und Zielsetzungen, den Besonderheiten des Unternehmens sowie dem Qualifikationsniveau der Mitarbeiter von Finanz- und Wirtschaftsplanungsdiensten, dem Grad der methodischen, organisatorischen und technischen Bereitschaft eines Unternehmens oder einer Firma.
Um Zielindikatoren und Finanzplanungsstandards genauer festzulegen und die Besonderheiten der lokalen (regionalen) Besteuerung besser zu berücksichtigen, sind Sonderhaushalte (Hilfs- und Zusatzhaushalte) erforderlich. Eine Reihe von Sonderbudgets sowie Betriebsbudgets können von den Managern eines Unternehmens oder einer Firma je nach den Besonderheiten der Wirtschaftstätigkeit unabhängig festgelegt werden.

1.3 Phasen des Budgetprozesses im Unternehmen

Der Hauptzweck der Budgetierung besteht darin, die finanzielle und wirtschaftliche Effizienz sowie die finanzielle Stabilität des Unternehmens zu steigern, indem die Bemühungen aller Abteilungen koordiniert werden, um das endgültige, quantitativ bestimmte Ergebnis zu erzielen.
Die Implementierung eines Budgetierungssystems ermöglicht einem Unternehmen:
- realistische Prognosen über finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten erstellen;
- rechtzeitige Erkennung der größten Engpässe im Unternehmensmanagement mithilfe multivariater Analysetools;
- mithilfe von Finanzmodellen schnell die wirtschaftlichen Folgen möglicher Planabweichungen berechnen und wirksame Managemententscheidungen treffen;
- die Arbeit der Struktureinheiten und Dienste koordinieren, um das gesetzte Ziel zu erreichen;
- Erhöhen Sie die Steuerbarkeit des Unternehmens durch die rechtzeitige Verfolgung von Abweichungen der Ist-Werte von den Plänen und die rechtzeitige Entscheidungsfindung.
Erwartete Ergebnisse nach Umsetzung der Budgetierung:
- Einführung von Verfahren zur regelmäßigen Finanzplanung und Kontrolle der Haushaltsausführung;
- Ausbildung von Fin Finanzplanungs- und Analysetechniken;
- Erstellung des Jahresbudgets des Unternehmens;
- Verbesserung der Handhabbarkeit des Unternehmens durch Stärkung der Unternehmensführung, Festlegung von Verantwortung und Verbesserung der Organisationsstruktur;
- Verbesserung der finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch Verbesserung des Finanzplanungs- und Kontrollsystems.
Die Hauptfunktionen des Haushaltssystems: Festlegung geplanter finanzieller und wirtschaftlicher Ziele; Überwachung der Erreichung geplanter Ziele durch zeitnahen Vergleich tatsächlicher und geplanter Ergebnisse; Analyse der Gründe, die zu Abweichungen geführt haben; Anpassung von Plänen. Bei der Budgetierung ist es wichtig, nicht nur den allgemeinen Zweck der Finanzplanung für Managemententscheidungen zu verstehen, sondern auch, welche Aufgaben die Budgetierung unter den Bedingungen eines bestimmten Unternehmens oder Unternehmens lösen soll. Zunächst geht es um Aufgaben, die den Hauptzielen des Unternehmens entsprechen. Daher müssen Sie beim Einrichten der Budgetierung Folgendes tun:
- die wichtigsten finanziellen und nichtfinanziellen Ziele formulieren;
- die Indikatoren identifizieren, die zur Überwachung der Erreichung dieser Ziele verwendet werden können;
- Aufgaben identifizieren (Sicherung der Erreichung der Hauptziele), die mithilfe der Budgetierung gelöst werden können.
Der Unternehmenshaushalt wird wie der Staatshaushalt immer für einen bestimmten Zeitraum erstellt, der als Haushaltszeitraum bezeichnet wird. Ein Unternehmen kann gleichzeitig mehrere Budgets erstellen, die sich in der Dauer des Budgetzeitraums unterscheiden (aktuelles Quartalsbudget, mittelfristiges Jahresbudget, langfristiges „Entwicklungsbudget“ für 3-5 Jahre usw.). Die richtige Wahl der Dauer des Haushaltszeitraums ist eine der wichtigen Voraussetzungen für die Wirksamkeit des gesamten Haushaltsplanungssystems.
Sie sollten auch zwischen den Konzepten Budget und Budgetierung unterscheiden. Ein Budget ist, wie bereits erwähnt, ein Dokument, das reich an quantitativen Indikatoren ist, oder einfacher gesagt, ein Blatt Papier, nach dem ein Unternehmen seine Geschäftstätigkeit ausführt. Unter Budgetierung versteht man den Prozess der Erstellung und Umsetzung dieses Dokuments in die praktische Tätigkeit des Unternehmens.

2 Möglichkeiten zur Optimierung Ihrer Finanzlage

LLC „Textile“ basierend auf Budgetierung

2.1 Der Prozess der Einrichtung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen
Mit der Einführung des Budgetierungssystems bei Tekstil LLC wurde 2008 begonnen. Dieses System wurde 2009 vollständig funktionsfähig. Es erfordert jedoch bestimmte Anpassungen, die eine Verbesserung der Finanzlage des Unternehmens ermöglichen.
Bei der Budgetierung muss jeder Dienst, jede Führungsebene, jede Struktureinheit wissen, was „ihr Manöver“ genannt wird, welche Funktionen und Verantwortlichkeiten sie hat, welchen Umfang sie an Befugnissen und Verantwortlichkeiten hat. Die richtige Funktionsverteilung in der Budgetierung ist eine der unabdingbaren Voraussetzungen für eine effektive Budgetkontrolle und Optimierung der Finanzkennzahlen.
Wie jede Managementtätigkeit im Allgemeinen und die Managementtechnologie im Besonderen erfordert die Budgetierung einen bestimmten Verwaltungsapparat. Bei einem kleinen Unternehmen kann der gesamte Verwaltungsapparat auf einen Beamten reduziert werden, der seine gesamte Arbeitszeit oder einen Teil davon der Entwicklung, Koordinierung, Genehmigung und Kontrolle der Ausführung der Unternehmensbudgets widmet. In einem großen Unternehmen erfordert die Verwaltung des Budgetierungsprozesses nicht nur die Schaffung spezialisierter Dienste, sondern auch Mechanismen zur Koordinierung aller Arbeiten.
Um Budgets zu verwalten, müssen Sie daher Folgendes tun:
- eine Reihe von Dienststellen und Beamten auf verschiedenen Managementebenen festlegen, die für alle Phasen der Erstellung, Koordinierung und Genehmigung, Bewertung der Ausführung und Kontrolle aller Arten von Unternehmensbudgets verantwortlich sind;
- Funktionen und berufliche Verantwortlichkeiten, Kompetenzbereiche und Verantwortungsbereiche untereinander verteilen;
- den „Schiedsrichter“ bestimmen, d.h. ein Beamter im Unternehmen, der für die endgültige Entscheidung in allen Fragen im Zusammenhang mit der Vorbereitung endgültiger Haushaltsentscheidungen und der Lösung auftretender Interessenkonflikte verantwortlich ist;
- ein Verfahren für die Interaktion zwischen verschiedenen Diensten derselben Verwaltungsebene und zwischen Diensten verschiedener Verwaltungsebenen festlegen, das für die spätere Organisation des Haushaltsdokumentenflusses erforderlich ist;
- Konsolidierung der Verteilung von Funktionen, Verantwortlichkeiten und Befugnissen im System der internen Regulierungsdokumente des Unternehmens.
Gemäß dem Grundsatz der Generalführung können die Befugnisse der obersten Führungsebene auf eine niedrigere Ebene delegiert, die Verantwortung jedoch nicht übertragen werden. Die Genehmigung von Unternehmensbudgets ist immer das Vorrecht des obersten Beamten des Unternehmens, und die Genehmigung von Budgets des Central Federal District (CFD) ist das Vorrecht der Leiter der entsprechenden Strukturabteilungen. Sie sind auch für die Ausführung von Budgets verantwortlich – erstens gegenüber den Eigentümern des Unternehmens, zweitens gegenüber dem Vorstandsvorsitzenden.
Für eine effektive Budgetierung ist es äußerst wichtig, dass der gesamte Budgetprozess und seine Verwaltung auf Unternehmensebene als Ganzes in einer Hand, in einer funktionalen Struktureinheit, konzentriert werden.
Im Zentralrussland können auch spezielle Abteilungen zur Organisation eines Finanzplanungssystems eingerichtet oder Spezialisten ernannt werden, die für die Erstellung von Budgets verantwortlich sind (Top-Down-Planung). Eine Gruppe von Spezialisten oder ein Spezialist kann Teil der Buchhaltungsabteilung oder des Planungsdienstes des Zentralrusslands sein. Sie können sich hauptberuflich oder nebenberuflich mit der Budgetierung befassen. Die Kontrolle über die Haushaltsvorbereitung liegt beim Leiter des Zentralen Bundesdistrikts oder seinem Stellvertreter.
In Ermangelung einer speziellen Einheit bei Tekstil LLC, die sich mit Finanzplanung und -analyse befasst, werden diese Funktionen von einer speziell dafür vorgesehenen Gruppe von Mitarbeitern der Planungs- und Wirtschaftsabteilung und der Buchhaltungsabteilung im Zusammenspiel mit anderen Diensten wahrgenommen, die die für die Zeichnung erforderlichen Informationen bereitstellen müssen Budgets erhöhen. Der Wirtschaftsplanungsdienst von Tekstil LLC (Ökonomen des zentralen Bundesdistrikts) erstellt Budgets und passt diese innerhalb des Budgetzeitraums an. Die Haushaltspläne des Zentralen Bundesdistrikts und Berichte über ihre Ausführung werden von speziell dafür vorgesehenen und ausgebildeten Spezialisten erstellt: einem Wirtschaftsplaner und einem Buchhalter des Zentralen Bundesdistrikts.

Das Verfahren zur Interaktion zwischen Diensten bei der Erstellung von Budgets.

Haushalte des zentralen Bundesdistrikts. Budgets werden gemäß den vom Unternehmen genehmigten Budgetvorschriften und Budgetformaten erstellt. Die Zusammenfassung erfolgt gleichzeitig mit der Anpassung der Budgets für die Folgeperioden. Neue angepasste Budgets und Daten zur tatsächlichen Haushaltsausführung für vergangene Zeiträume werden den Leitern des zentralen Bundesdistrikts zur Genehmigung vorgelegt. Anschließend werden sie dem für die Erstellung konsolidierter Haushaltspläne zuständigen Dienst (PEO) vorgelegt.
Bei gravierenden Abweichungen zwischen den Ergebnissen des Haushaltsvollzugs im Zentralrussland und den ursprünglichen Haushaltsparametern erstellen die Haushaltsentwickler außerdem Vermerke über die formalen Gründe für die Abweichungen (Angabe der Ausgabenposten und deren Überschreitungsprozentsatz, Angabe von Indikatoren). oder Gewinnstandards und wie viel Prozent diese nicht erfüllt wurden usw.)
Zur Aufstellung der Budgetierung ist es nicht nur notwendig, methodische Probleme kompetent zu lösen, sondern auch entsprechende Organisationsverfahren zu entwickeln, die alle Fragen der Beziehungen zwischen einzelnen Struktureinheiten und der Unternehmensleitung regeln. Um die Subjektivität bei der Verwaltung der Finanzen eines Unternehmens zu reduzieren, brauchen wir eine klare Ordnung und Haushaltsvorschriften.
Haushaltsvorschriften sind das in der Organisation etablierte Verfahren zur Erstellung (Entwicklung), Präsentation (Übertragung), Koordinierung, Konsolidierung, Durchführung von Plan-Fakten-Analysen und zur Beurteilung der Ausführung von Haushaltsplänen verschiedener Art und Ebene. Seine Bestandteile sind:
- die von der Organisation angenommene Haushaltsperiode (die Periode, für die das Budget erstellt wird) und die Mindestbudgetperiode (d. h. die Aufteilung der einzelnen Budgets in Unterperioden innerhalb der Haushaltsperiode);
- Timing (Zeitplan) und Verfahren für die Entwicklung, Koordinierung, Präsentation, Konsolidierung und Genehmigung von Budgets auf verschiedenen Ebenen;
- Budgetzyklus oder Finanzplanungsschritt. Dies ist der Zeitraum, nach dem (dies kann ein oder mehrere Mindestbudgetperioden sein) Berichte über die Ausführung des Budgets erstellt, eine Plan-Fakten-Analyse durchgeführt und die Budgets für den Rest des Budgetzeitraums angepasst werden;
- Periodisierung des Haushaltscontrollings, d.h. ein System zur internen Kontrolle und Bewertung der Haushaltsausführung, das die gesamte Struktur von Verfahren zur Analyse und Bewertung der Managementwirksamkeit während der Haushaltsperiode umfasst.
Die Hauptaufgabe von Haushaltsvorschriften besteht darin, die Überwachung des Fortschritts der Ausführung von Haushaltsplänen verschiedener Arten und Verwaltungsebenen sicherzustellen. Haushaltsverordnungen sind eine Möglichkeit, Finanzdisziplin zu etablieren.
Zunächst werden Budgets für einzelne Strukturbereiche des Unternehmens erstellt. Nachdem alle Geschäftsbereiche und Strukturbereiche ihre Budgets vorgelegt haben, werden konsolidierte Budgets des Gesamtunternehmens gemäß den festgelegten Budgetvorschriften erstellt.
Das Grundprinzip der Haushaltsordnung ist ein fortlaufender Entwicklungsplan, der eine ständige Anpassung der Haushaltspläne zum Ende jedes Monats oder Quartals des Haushaltszeitraums vorsieht.
Bei der Entwicklung und Umsetzung von Haushaltsvorschriften ist zunächst die Festlegung des Haushaltszeitraums oder, wie es auch genannt wird, des Finanzplanungshorizonts für das Unternehmen erforderlich.
Die Budgetperiode ist der Zeitraum, für den Budgets erstellt und in dem Budgets angepasst und die Ausführung überwacht werden. Es ist zu beachten, dass unterschiedliche Budgets einen einheitlichen Budgetzeitraum haben müssen. Eine andere Sache ist die Aufteilung jedes Budgets in Zeiträume, d. h. Festlegung des Mindestbudgetzeitraums. Abhängig von den Besonderheiten des Unternehmens können verschiedene Arten von Budgets unterschiedliche Mindestbudgetperioden haben.
Nach der Festlegung des Budgetzeitraums ist es notwendig, Mechanismen und Verfahren für die Erstellung von Budgets von Struktureinheiten (CFD, CFU), deren Präsentation, Genehmigung, Konsolidierung in die Budgets des Gesamtunternehmens und anschließende Genehmigung zu entwickeln. Dabei handelt es sich zunächst einmal um die Einführung einheitlicher Fristen und einheitlicher Verfahren.
Darüber hinaus müssen Unternehmensleiter einen Budgetzyklus etablieren, d. h. entscheiden, wann Zwischenergebnisse der Haushaltsausführung innerhalb der Haushaltsperiode zusammengefasst werden und Anpassungen für den Rest der Periode vorgenommen werden.
Auf der Grundlage des festgelegten Haushaltszyklus werden Verfahren zur Haushaltskontrolle festgelegt, d. h. eine laufende Überwachung und regelmäßige Bewertung der Haushaltsausführung innerhalb der Haushaltsperiode sowie laufende Anpassungen der wichtigsten Parameter, die die Aufrechterhaltung der aktuellen Zahlungsfähigkeit und des nachhaltigen Wirtschaftswachstums des Unternehmens gewährleisten.
Bei der Entwicklung einer Haushaltsordnung für ein Unternehmen wurden folgende Merkmale berücksichtigt:
- Besonderheiten des Unternehmens;
- Das Unternehmensbudget ist ein integraler Bestandteil des Holdingbudgets.
Die wesentlichen Bestimmungen der Verordnung lauten wie folgt: Die Haushaltsperiode wird auf 12 Monate mit vierteljährlicher und monatlicher Aufschlüsselung festgelegt. Gleichzeitig werden Einnahmen- und Ausgabenbudgets und Cashflows für den zentralen Bundesdistrikt mit einer Aufschlüsselung der Einnahmen- und Ausgabenbudgets nach Monaten und einem Cashflow-Budget nach Jahrzehnten (jeweils 10 Tage) entwickelt, das mit der Häufigkeit verknüpft ist der Haushaltszahlungen.
Das Budget für das neue Jahr wird unter Berücksichtigung zuvor erstellter vierteljährlicher Proformas genehmigt.
Bei der Anpassung von Budgets werden Daten über die tatsächliche Ausführung von Budgets bereitgestellt (bis zum 15. Tag des auf den Berichtsmonat folgenden Monats).
Damit Haushaltsvorschriften in einem Unternehmen als Teil der Managementtechnologie funktionieren, ist es notwendig, sie in internen Regulierungsdokumenten zu verankern. Dies ist notwendig, damit die Budgetierung als Mechanismus im Unternehmen funktioniert.

2.2 Entwicklung eines Budgetsystems für Tekstil LLC

Das Budget der Einnahmen und Ausgaben (BI&R) oder das Gewinn- und Verlustbudget ist in unserer Praxis am weitesten verbreitet und unseren Managern auf allen Führungsebenen am vertrautesten. Die Formatierung von B&R übernimmt die Unternehmensführung und ermöglicht:
- Veränderungen der Einnahmen und Ausgaben nach Zeiträumen und nach einzelnen Strukturbereichen der Unternehmen vergleichen;
- Produktionsrentabilität ermitteln und vergleichen;
- Festlegung von Grenzen für halbfixe Kosten für einzelne Strukturbereiche von Unternehmen;
- Festlegung von Standards für bedingt variable Ausgaben und Überwachung ihrer Einhaltung durch einzelne Strukturabteilungen von Unternehmen.
Das Einnahmen- und Ausgabenbudget von Tekstil LLC ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 - Budget der Einnahmen und Ausgaben für 2010
Artikel BDR-Produktion	Ich viertele	II. Viertel	III. Viertel	IV. Viertel	2010
Profiteinbuße	972	1350	1034	975	4331
EINKOMMEN	64550	71560	75710	75190	287010
Umsatzerlöse und -ausgaben	64535	71545	75695	75175	286950
Produkte verkaufen	64250	71300	75450	74900	285900
an Dritte	5250	7500	7850	8800	29400
Organisationen	59000	63800	67600	66100	256500
Verkauf von Dienstleistungen	285	245	245	275	1050
FER-Verkaufsdienstleistungen	180	140	140	170	630
Immobilienvermietung	45	45	45	45	180
Transportdienstleistungen	60	60	60	60	240
Einnahmen und Ausgaben ohne Umsatz	15	15	15	15	60
Sonstige Einnahmen und Ausgaben	15	15	15	15	60
KOSTEN	63578	70210	74676	74215	282679
Produktionskosten	61759	68224	72816	72282	275081
Kosten für Rohstoffe und Materialien	52150	57910	62330	61510	233900
Rohstoffe (Grundstoffe)	45500	51000	55200	54300	206000
Hilfsmaterialien	1160	1160	1165	1165	4650
Chemie (Farbstoffe)	340	340	340	340	1360
Ausrüstung	500	510	515	510	2035
Verpackungsmaterial	320	310	310	315	1255
	5490	5750	5965	6045	23250
Elektrizität	4600	5000	5300	5200	20100
Wärmeenergie	760	615	525	720	2620
Brauchwasser, artesisches Wasser, Kanalisation	130	135	140	125	530
	8949	9448	9704	10216	38317
Arbeitskosten	6900	7200	7400	7800	29300
	1934	2018	2074	2186	8212
	115	115	115	115	460
Arbeitsschutzkosten	95	95	95	95	380
Sonstige Sozialversicherungskosten	20	20	20	20	80
Sonstige Personalkosten					0
	510	706	602	396	2214
Abschreibung von Sachanlagen	110	106	102	96	414
	400	600	500	300	1800
					0
Sonstige Kosten	150	160	180	160	650
Transportkosten	150	160	180	160	650
Sonstige Kosten					0
Verwaltungs- und Handelskosten	1819	1986	1860	1933	7598
Personalkosten	530	530	530	530	2120
Arbeitskosten	400	400	400	400	1600
Lohnbezogene Steuern und Versicherungen	110	110	110	110	440
Kosten der Sozialversicherung	20	20	20	20	80
					0
Kosten für den Besitz langfristiger Vermögenswerte	80	108	77	75	340
Abschreibung von Sachanlagen	30	28	27	25	110
Materialien für die Reparatur und Wartung von OS-Anlagen	50	80	50	50	230
Dienstleistungen zur Reparatur und Wartung von OS-Anlagen					0
Kosten zur Unterstützung aktueller Aktivitäten	1184	1318	1223	1293	5018
	50	60	60	65	235
	20	20	20	20	80
	51	55	60	60	226
	668	788	688	753	2897
Kosten für die Zahlung der Einkommensteuer	300	425	330	400	1455
Kosten für die Zahlung der Grundsteuer	160	155	150	145	610
Kosten für die Zahlung der Grundsteuer	188	188	188	188	752
Kosten für die Zahlung sonstiger Steuern und Gebühren	20	20	20	20	80
	395	395	395	395	1580
Rechtskosten (inkl. Wirtschaftsprüfung)	35	35	35	35	140
Sicherheitskosten (Security)	60	60	60	60	240
Kosten für die Sachversicherung	25	25	25	25	100
Reisekosten	120	120	120	120	480
Informationskosten	75	75	75	75	300
Geschäftsausgaben	50	50	50	50	200
Sonstige Kosten zur Unterstützung laufender Aktivitäten	30	30	30	30	120
Kommerzielle Ausgaben	25	30	30	35	120
	25	30	30	35	120
					0

BDDS-Formate können je nach den Besonderheiten der Unternehmensaktivitäten variieren. In allen Fällen sind die Elemente des BDDS jedoch mit dem BD&R-Format, dem Investitionsplan und dem Kreditplan verknüpft. Der Unterschied zwischen den Formaten BDDS und BD&R besteht darin, dass im letzteren alle Kostenpositionen nach der Art ihrer Abgrenzung in Abhängigkeit vom Umsatzvolumen ausgewiesen werden, im ersten Fall nach der Art der Gutschrift (d. h. sie entsprechen der Zahlung). Forderungs- und Verbindlichkeitenverzeichnis).
Bei der Bestimmung der Verwendungsrichtung der Mittel ist zu berücksichtigen, dass dieser Teil des BDDS auch in engem Zusammenhang mit dem Einnahmen- und Ausgabenhaushalt sowie anderen Haushalten steht.
Die Mittelverwendung im BDDS ist in drei Hauptkategorien unterteilt:
- operative Aktivitäten (aktuelle Operationen)
- Investitionstätigkeit (Investitionsausgaben)
- Finanzielle Aktivitäten (Kreditplan)
Das Cashflow-Budget ist in Tabelle 2 dargestellt

Tabelle 2 – Cashflow-Budget für 2010
CFDS-Elemente (Cashflow-Budget).	Ich viertele	II. Viertel	III. Viertel	IV. Viertel	2010
Schlussbilanz	341	28	49	8	8
Anfangsbestand	500	341	28	49	49
Insgesamt monetär fließen	-159	-313	21	-41	-41
Hauptaktivität	-239	257	1 411	-151	1 278
DS-Belege	70 950	80 100	86 520	84 260	321 830
Aus dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen	70 700	79 800	86 200	83 900	320 600
Extern	6 200	7 500	8 350	9 800	31 850
Inländisch	64 500	72 300	77 850	74 100	288 750
Andere	250	300	320	360	1 230
Extern	250	300	320	360	1 230
Inländisch

Veräußerungen von DS	71 189	79 843	85 109	84 411	320 552
Zahlung für Rohstoffe, Materialien, Waren oder Dienstleistungen	58 490	66 045	71 000	70 185	265 720
Rohstoffe (Grundstoffe)	51 550	58 660	63 300	62 390	235 900
Extern
Inländisch	51 550	58 660	63 300	62 390	235 900
Hilfsmaterialien	490	600	650	620	2 360
Chemie (Farbstoffe)	400	400	400	400	1 600
Extern
Inländisch	400	400	400	400	1 600
Ausrüstung	600	580	560	570	2 310
Verpackungsmaterial	380	360	360	370	1 470
Kraftstoff- und Energieressourcen	6 450	6 785	7 050	7 175	27 460
Elektrizität	5 400	5 900	6 250	6 150	23 700
Wärmeenergie	900	725	620	850	3 095
Kraftstoff (Gas, Heizöl usw.)
Brauchwasser, artesisches Wasser, Kanalisation	150	160	180	175	665
Zahlung von Haushaltsausgaben	12 699	13 798	14 109	14 226	54 832
Übernahme der Personalkosten	9 469	9 853	10 109	10 621	40 052
Arbeitskosten	7 300	7 600	7 800	8 200	30 900
Lohnbezogene Steuern und Versicherungen	2 044	2 128	2 184	2 296	8 652
Kosten der Sozialversicherung	125	125	125	125	500
Sonstige Personalkosten
Zahlung der Kosten für das Eigentum an Anlagevermögen	500	800	700	400	2 400
Kosten für die Anmietung von Anlagevermögen
Materialien für die Reparatur und Wartung von OS-Anlagen	500	800	700	400	2 400
Dienstleistungen zur Reparatur und Wartung von OS-Anlagen
Übernahme der Kosten zur Sicherstellung der laufenden Aktivitäten	2 680	3 095	3 250	3 155	12 180
Kosten für Cash-Management-Dienstleistungen	50	60	60	65	235
Kosten für die Aufnahme und Bedienung von Fremdmitteln	20	20	20	20	80
Kosten für die Nutzung von Kommunikationsmitteln	60	65	70	70	265
Kosten zur Erfüllung steuerlicher Pflichten	2 100	2 500	2 650	2 600	9 850
Sonstige Kosten zur Unterstützung laufender Aktivitäten	350	350	350	300	1 350
Zahlung der Handelskosten	50	50	50	50	200
Kosten für den Verkauf von Waren (Dienstleistungen)	50	50	50	50	200
Kosten für die Werbung für Waren (Dienstleistungen)
Finanzielle Aktivitäten	-420	-420	-490	-490	-1 820
Kredite bekommen	3 000	3 000	3 500	3 500	13 000
Rückzahlung von Krediten	3 420	3 420	3 990	3 990	14 820
Investitionstätigkeit	500	-150	-900	600	50
Verkauf von Anlagevermögen	500	850	600	600	2 550
Erwerb von Anlagevermögen		1 000	1 500		2 500

Betriebsbudgets

Die Festlegung einer Reihe von Betriebsbudgets, ganz zu schweigen von deren Formaten, ist eine rein interne Angelegenheit des budgetierenden Unternehmens selbst. Der Hauptpunkt der Betriebshaushalte ist eine gründlichere Aufbereitung der Quelldaten für alle Haupthaushalte, vor allem für BD&R und BDDS, sowie die Übersetzung geplanter Indikatoren aus natürlichen Maßeinheiten (Standardstunden, Stück, Tonnen usw.) in die Sprache der Kostenindikatoren. Ein wichtiges Merkmal bei der Erstellung von Betriebshaushalten ist die Berücksichtigung verschiedener Arten von Kosten pro Stückkosten der fertigen Produkte. Das Unternehmen erstellt die folgenden Arten von Betriebshaushalten:
1) Produktionsbudget ist ein Produktionsprogramm, das die Nomenklatur und das Produktionsvolumen im Budgetzeitraum (in physischer Hinsicht) bestimmt. Der Produktionshaushalt ist einer der wichtigsten Betriebshaushalte.
Es basiert auf dem Verkaufsbudget, berücksichtigt Produktionskapazitäten, Erhöhungen oder Verringerungen der Lagerbestände sowie die Höhe der externen Einkäufe. Ausgangsdaten für die Erstellung eines Produktionsplans sind die Verfügbarkeit von Produktionskapazitäten, eine ausreichende Anzahl von Mitarbeitern, die Nachfrage nach diesen Produkten und Märkte für deren Absatz. Eine höhere Organisation schließt Verträge mit Verbrauchern ab, nachdem sie die Nachfrage, den Bedarf und die Produktionskapazitäten des Unternehmens untersucht hat. Anschließend bringt er das Sortiment und die Produktionsmengen von Rohstoffen und kommerziellem Garn in die Unternehmen ein.
Der schwierige Punkt besteht darin, den optimalen Produktbestand am Ende des Zeitraums zu ermitteln. Einerseits hilft ein großer Produktbestand dabei, auf unerwartete Nachfrageschübe und Unterbrechungen in der Rohstoffversorgung zu reagieren, andererseits generiert das in Lagerbestände investierte Geld kein Einkommen. Typischerweise wird der Endbestand an Fertigwaren als Prozentsatz des Umsatzes der nächsten Periode ausgedrückt. Dieser Wert sollte den Fehler bei der Prognose des Verkaufsvolumens und die Historie der Kundenbeziehungen berücksichtigen. Für unser Unternehmen wird ein Anteil von 40 % übernommen.
2) Inventarbudget;
3) Budget für direkte Materialkosten;
4) Budget für direkte Arbeitskosten;
5) Budget für allgemeine Produktionsgemeinkosten;
6) Budget für kommerzielle Ausgaben;
7) Budget für Verwaltungsausgaben;
usw.................

DR. ökon. Wissenschaften, Professor,
Vizerektor für Wirtschaftsentwicklung
Polytechnische Universität Tomsk (TPU).

Zhdanova A. B.,
Doktorand, Abteilung Management, TPU

1. Allgemeine Konzepte des Haushaltssystems einer Universität

Typischerweise wird der Begriff „Haushalt“ mit Definitionen wie Landes-, Bundes- und Kommunalhaushalten in Verbindung gebracht. Im Zusammenhang mit einer Universität wird der Begriff „Budget“ in einem etwas anderen Sinne verwendet.

Der Haushalt einer Universität ist ein finanzieller, quantitativer Ausdruck eines Plans für ihre wirtschaftlich nachhaltige Entwicklung zur Erreichung ihrer Ziele.

Die wichtigste Funktion der Hochschulleitung ist die Planung. Der Plan sollte als quantitativer Ausdruck der Entwicklungsziele der Bildungseinrichtung und der Entwicklung von Wegen zu deren Erreichung betrachtet werden. In dieser Hinsicht wird Planung als Prozess zu einem Mittel zur Zielerreichung. In einem Wettbewerbsumfeld ist der Markteintritt mit einem eigenen Bildungsangebot ohne einen durchdachten, wirtschaftlich sinnvollen Plan für deren Entwicklung sehr problematisch.

Der wichtigste Finanzplan der Universität ist der konsolidierte Haushalt.

Der konsolidierte Haushalt ist ein konsolidierter, ausgewogener Finanzplan der Einnahmen und Ausgaben einer Bildungseinrichtung für das Jahr.

Das Budgetplanungssystem und das darauf basierende Ressortbudgetverwaltungssystem werden als Budgetierung bezeichnet.

Grundvoraussetzungen für den Hochschulhaushalt

Damit der Plan seine Aufgaben erfüllen und die wirtschaftliche Nachhaltigkeit der Universität gewährleisten kann, muss er bestimmte Voraussetzungen erfüllen:

Ausrichtung auf Ziele Hochschulentwicklung.
Flexibilität, die Möglichkeit, einen Anpassungsmechanismus basierend auf den Ergebnissen der Plan-Fakten-Analyse zu implementieren. Die erstellten Budgets sollten möglichst realitätsnah sein, trotzdem muss man sich darauf einstellen, dass einige Indikatoren überarbeitet werden müssen.
Genauigkeit, Klarheit und Prägnanz der Planformulierungen, die durch das Verfahren und die Regeln für die Haushaltsbildung erreicht werden: Für welchen Zeitraum erstellen wir den Haushaltsplan, den Zeitpunkt und das Verfahren für seine Entwicklung, das Kontrollsystem usw. Alle diese Informationen müssen so detailliert sein wie möglich und bis ins kleinste Detail durchdacht. Das Budget sollte nur wirklich notwendige Informationen enthalten, die für Benutzer nützlich sein können. Zu viele Informationen stören nur.
Komplexität und Vollständigkeit des Plans. Alle Budgets müssen in strikter Reihenfolge erstellt werden. Mit anderen Worten: Jeder Haushaltsplan muss auf den in früheren Haushaltsplänen enthaltenen Informationen basieren und kann nicht von diesen „getrennt“ werden.
Mitwirkung der Künstler bei der Entwicklung des Plans eine Differenzierung hinsichtlich der Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte auf allen Ebenen.
Kontrollierbarkeit, die Fähigkeit, alle Arten von Audits durchzuführen: vorläufige (Eingabe), nachfolgende und abschließende. Der Haushaltsvollzug muss regelmäßig überwacht werden: Die geplanten Indikatoren müssen mit den tatsächlichen verglichen werden. Basierend auf den Ergebnissen dieser Kontrolle werden die Budgets nach Möglichkeit angepasst.
Motivation (Bestrafung) der Mitarbeiter, die den Plan ausführen.

Ziele der universitären Haushaltsführung

Die Budgetierung verfolgt folgende Ziele.

Konzeptentwicklung nachhaltige Entwicklung der Universität.
Planung finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten der Universität für einen bestimmten Zeitraum.
Optimierung Ressourcenverteilung.
Koordinierung Aktivitäten verschiedener Strukturabteilungen und Zentren der Finanzverantwortung.
Kommunikation– Budgetindikatoren den Managern auf verschiedenen Ebenen zur Kenntnis bringen.
Motivation lokale Führungskräfte, um die Entwicklungsziele der Universität zu erreichen.
Kontrolle und Auswertung die Arbeit lokaler Manager durch den Vergleich tatsächlicher Daten mit Budgetstandards.
Bedürfnisse erkennen in finanziellen Ressourcen, Optimierung der eingehenden Cashflows.
Effizienz Quellennutzung.

Grundsätze der Budgetierung an einer Universität

Damit ein Budget funktioniert, muss der gesamte Budgetplanungsprozess bestimmten Grundsätzen entsprechen. Das Haushaltsplanungssystem der Universität basiert auf folgenden Grundsätzen.

Der Grundsatz der obligatorischen Vorlage des Haushaltsplans in Form eines vom Akademischen Rat der Universität angenommenen Gesetzes, bedeutet eine Verpflichtung zur verbindlichen Haushaltsausführung.
Das Prinzip der gezielten Verwendung von Haushaltsmitteln.
Der Grundsatz der Vollständigkeit des Haushalts bedeutet, dass alle Einnahmen und Ausgaben vollständig im Haushaltsplan ausgewiesen werden müssen. Struktureinheiten dürfen keine anderen als die im Budget vorgesehenen Ausgaben haben.
Das Prinzip der Haushaltseinheit findet seinen Ausdruck in der Verwendung einer einheitlichen Einnahmen- und Ausgabengliederung und der Einheitlichkeit der Haushaltsdokumentation, die die Erstellung eines konsolidierten Haushalts ermöglicht.
Eine Antragstellung ist nur unter den Voraussetzungen der Grundsätze der Vollständigkeit und Einheitlichkeit des Haushalts möglich das Prinzip der Priorität öffentlicher Ausgaben, Dies beruht auf der Tatsache, dass die Wahrnehmung der Aufgaben einer Universität nicht unmittelbar von der Höhe der erzielten Einnahmen abhängt. Bei der Festlegung der Höhe der öffentlichen Ausgaben und ihrer Richtung ist es notwendig, vorrangige Richtungen für die Entwicklung der Universität und die Verteilung der Haushalts- und außerbudgetären Mittel auszuwählen.
Das Prinzip der Zuverlässigkeit und Transparenz des Budgets dient der möglichst effektiven Erörterung von Haushaltsvorhaben der Strukturbereiche der Universität und der Gewährleistung der Transparenz ihrer Haushaltspolitik. Der Grundsatz der Transparenz setzt eine obligatorische Vorbesprechung des Haushaltsentwurfs in den Strukturabteilungen und eine anschließende Erörterung des Haushalts mit den Leitern der Strukturabteilungen der Wirtschaftsabteilung und der Verwaltung voraus. Darüber hinaus beinhaltet dieser Grundsatz die Veröffentlichung des genehmigten Haushalts nach seiner Annahme durch den Rat und die Bereitstellung von Informationen über den Fortschritt seiner Umsetzung nach Monat und Quartal.
Das Prinzip der jährlichen Budgetgenehmigung ist ein wichtiges Merkmal der Funktionsweise des Haushaltssystems einer Universität. In unserem Land ist es eine allgemeine Regel, ein Budget für ein Geschäftsjahr festzulegen.
Der Grundsatz des Haushaltsgleichgewichts bedeutet die Notwendigkeit, die Einnahmen- und Ausgabenteile des Haushalts auszugleichen. So kam beispielsweise die Forderung nach einem ausgeglichenen Staatshaushalt in der Festlegung eines maximalen Haushaltsdefizits zum Ausdruck. Dies ist in einer Universität nicht akzeptabel, da in diesem Fall zusätzliche Einnahmen der Universität selbst zur Deckung des Defizits eingeplant werden müssen (andere Quellen: Darlehen, Ausgabe von Wertpapieren etc. sind für die Universität gesetzlich verboten).
Das Prinzip der Trennung von Einnahmen und Ausgaben zwischen den Strukturbereichen der Universität bedeutet die Sicherung der entsprechenden Einkommensarten (ganz oder teilweise) und die Befugnis, Ausgaben im Rahmen der genehmigten Budgets der entsprechenden Ebene zu tätigen.
Das Prinzip der Haushaltsunabhängigkeit bereitgestellt:
- das Recht, den Haushaltsplan jeder Strukturabteilung der Universität selbstständig zu erstellen und zu genehmigen;
- das Recht, die Verwendungs- und Verwendungsrichtungen der Haushalts- und außerbudgetären Mittel festzulegen;
- das Vorhandensein eigener Haushaltseinnahmequellen in jeder Struktureinheit.

Gleichzeitig muss normativ festgelegt werden, dass bei der Ausführung von Haushaltsbeschlüssen zusätzlich erhaltene Einnahmen, die Höhe des Einnahmenüberschusses über die Haushaltsausgaben und die Höhe der Einsparungen bei den Haushaltsausgaben nicht abgezogen werden können. Außerdem sollte die Universität die Unzulässigkeit einer Entschädigung aus den Haushalten anderer Strukturabteilungen für Einnahmeverluste und Mehrausgaben feststellen, die bei der Ausführung des Jahreshaushalts entstanden sind, mit Ausnahme von Fällen im Zusammenhang mit Haushaltsänderungen, die dem Akademischen Rat zur Genehmigung vorgelegt werden .

Es ist zu beachten, dass in der Praxis gegen diese Bedingungen verstoßen wird und der Grundsatz der Haushaltsunabhängigkeit derzeit keine wirkliche Bestätigung findet.

11. Der Grundsatz der Vollständigkeit der Darstellung der Haushaltseinnahmen und -ausgaben bedeutet, dass alle Einnahmen und Ausgaben der Haushaltspläne aller Strukturbereiche der Universität unbedingt und vollständig in den Haushaltsplänen berücksichtigt werden müssen. In diesem Fall unterliegen alle Ausgaben der Finanzierung aus den im konsolidierten Haushalt angesammelten Mitteln.

12. Der Grundsatz der Effizienz und Sparsamkeit bei der Verwendung des Budgets geht davon aus, dass bei der Aufstellung und Ausführung der Budgets von Struktureinheiten die Erreichung bestimmter Ergebnisse mit den geringsten Mitteln oder die Erzielung des besten Ergebnisses mit den im Budget festgelegten Mitteln erfolgen muss.

13. Prinzip der Gesamtkostendeckung bedeutet, dass alle Haushaltsausgaben durch die Gesamtsumme der Haushaltseinnahmen gedeckt werden müssen.

Funktionen des Universitätshaushalts

Die Rolle und Stellung der Budgetierung im Gesamtsystem der Verwaltung der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit einer Universität wird weitgehend durch die Funktionen des Budgets geprägt.

Schauen wir uns diese Grundfunktionen an.

1. Analyse der finanziellen Lage der Universität für die aktuelle und frühere Zeiträume.

Eine solche Analyse ist notwendig, um Entscheidungen über die Aufstellung des Haushaltsplans für das nächste Geschäftsjahr zu treffen. Durch die Analyse der Abweichungen zwischen tatsächlichen Ergebnissen und Budgetdaten können Sie: einen Problembereich identifizieren, der vorrangige Aufmerksamkeit erfordert, und neue Möglichkeiten identifizieren, die nicht in den Budgetentwicklungsprozess einbezogen wurden.

2. Planung des Betriebs, um die Erreichung der Ziele des Funktionierens und der Entwicklung der Universität sicherzustellen.

Wesentliche Entscheidungen über die Entwicklung einer Universität werden in der Regel im Rahmen der Vorbereitung von Programmen und Projekten getroffen, die der gewählten Strategie der Universität entsprechen. Der Budgetentwicklungsprozess selbst ist im Wesentlichen eine finanzielle Verfeinerung und Begrenzung dieser Pläne.

3. Koordination (Regulierung) verschiedener Aktivitäten für die Gesamtuniversität und ihre Strukturgliederung, Koordination der Interessen einzelner Financial Responsibility Centers (FRC) und der Interessen der Gesamtuniversität.

Es kann argumentiert werden, dass die Pläne des Managements nicht umgesetzt werden, bis alle Ausführenden den Inhalt dieser Pläne verstanden haben. Der Haushaltsplan umfasst konkrete Posten sowohl für die Einnahmen unter Berücksichtigung aller Quellen und Volumina als auch für die Ausgaben. Im Ausgabenteil sind die Höchstbeträge anzugeben, die für Löhne, Reparaturen, Ausbau der materiellen und technischen Basis, Verwaltungskosten und andere Ausgabenbereiche nach einer abschließenden Auflistung ausgegeben werden können. Die Aktivitäten der Universität als Ganzes hängen von der Arbeit jedes ihrer zentralen Bundesbezirke ab. Die Arbeit jeder Struktureinheit hängt von der Arbeit anderer Einheiten ab. Bei der Aufstellung eines Hochschulhaushalts werden die einzelnen Aktivitäten so koordiniert, dass alle Abteilungen harmonisch zusammenarbeiten und gemeinsame Ziele erreichen. Die Budgetierung ermöglicht eine detaillierte Untersuchung der Aktivitäten ihrer Abteilungen und der Beziehungen einiger zentraler Bundesbezirke zu anderen sowie zu den zentralen Diensten der Universität und ihrer Verwaltung.

4. Anreize für Leiter von Strukturabteilungen um die Ziele ihrer CFDs zu erreichen.

Die stimulierende Rolle des Budgets zeigt sich, wenn das Team an seiner Entwicklung teilnimmt. Gleichzeitig muss jede Führungskraft genau wissen, was die Hochschulleitung von ihrer Struktureinheit erwartet. Bei der Budgeterstellung stützen sich Entwickler auf die erzielten Ergebnisse und berücksichtigen den aktuellen Stand und die Entwicklungsziele.

5. Überwachung der aktuellen Aktivitäten der Universität, Sicherstellung geplanter Disziplin. Ein sorgfältig erstelltes Budget ist der beste Standard. Die erzielten Ergebnisse werden damit verglichen, denn Es umfasst eine Schätzung der Wirkung aller Variablen, die zum Zeitpunkt seiner Entwicklung vorhergesagt wurden. Der Vergleich der Ist-Daten mit den Budgetdaten zeigt Schwerpunkte und Handlungsbedarf auf.

Der Haushalt des Fachbereichs ist ein Dokument der operativen Kontrolle und Bewertung der Tätigkeit jedes Leiters einer Struktureinheit der Universität. Vierteljährlich ermittelte Abweichungen vom Budget dienen der unterjährigen Kontrolle. Der Vergleich der tatsächlichen und geplanten Haushaltsdaten für das Jahr ist der Hauptfaktor bei der Beurteilung jedes zentralen Finanzbezirks und seines Leiters.

Festlegung von Financial Responsibility Centers (FRC) an der Universität

Die Praxis hat gezeigt, dass eine durchdachte Organisationsstruktur mit Funktionsverteilung und Zuordnung von Rechten und Pflichten zu Stellen eine wichtige Voraussetzung für die wirtschaftlich nachhaltige Entwicklung einer Hochschule ist. Folglich werden die Elemente einer solchen Organisationsstruktur Finanzverantwortungszentren(CFD) – Strukturgliederung der Universität. Der Leiter jedes dieser Zentren verfügt über Verwaltungsrechte, eine gewisse finanzielle Unabhängigkeit und ist für die Zweckmäßigkeit der in seinem Zuständigkeitsbereich getroffenen Entscheidungen verantwortlich. An der Polytechnischen Universität Tomsk sind solche Zentren der finanziellen Verantwortung ihre strukturellen Abteilungen.

Es gibt verschiedene Beispiele für die Identifizierung zentraler Bundesbezirke, beispielsweise funktionaler oder territorialer, basierend auf der Ähnlichkeit der Kostenstruktur. An der Polytechnischen Universität Tomsk wurde bei der Unterscheidung des Zentralen Föderationskreises der Grundsatz der Übereinstimmung dieser Zentren mit der Organisationsstruktur der Universität umgesetzt. Folgende Bedingungen wurden berücksichtigt:

jede Struktureinheit (SF) muss über Aktivitätspläne zur Messung und Verteilung der Betriebskosten verfügen;
jede Struktureinheit (SFD) muss über Entwicklungspläne und Indikatoren zur Erreichung der Entwicklungsziele verfügen, um die Entwicklungskosten zu messen und zu verteilen;
Jedes Zentrum muss über eine mit Rechten und Pflichten ausgestattete verantwortliche Person verfügen, die für die getroffenen Entscheidungen sowohl gegenüber dem Team des Zentralen Bundesdistrikts als auch gegenüber der Leitung der Universität verantwortlich ist (in der Regel sind dies Leiter von Strukturabteilungen);
Jedes Zentrum muss über eine Verordnung verfügen, die seine Aktivitäten im Einklang mit dem Qualitätsmanagementsystem der Universität und der finanziellen Verantwortung regelt.
Der Detaillierungsgrad der Bilanzierung der Aktivitäten jedes zentralen Finanzbezirks sollte für die Analyse ausreichend sein.

Die Praxis hat gezeigt, dass die Identifizierung finanzieller Verantwortungszentren in der Organisationsstruktur einer Universität und die Entwicklung eines Pakets regulatorischer Dokumente im Rahmen des QMS (Qualitätsmanagementsystems), das deren Aktivitäten regelt und regelt, die Grundlage für die Schaffung eines Budgetierungssystem.

2. Prozessansatz im Hochschulmanagement und sein Zusammenhang mit der Budgetierung

Prozessansatz an der Universität

Russische Universitäten, die über ausreichendes wissenschaftliches und technisches Potenzial und qualifizierte Fachkräfte verfügen, sind bereit, in die internationalen Märkte für Bildungsdienstleistungen einzutreten. Um jedoch ein vollwertiges Mitglied der globalen Universitätsgemeinschaft zu sein, müssen russische Universitäten nicht nur Bildungsdienstleistungen anbieten, die internationalen Qualitätsstandards entsprechen, sondern auch Managementmethoden anwenden, die der weltweiten Praxis entsprechen. Zu diesem Zweck setzt Russland aktiv internationale Standards für Qualitätsmanagementsysteme um, zu denen auch die Normenfamilie ISO 9000:2000 gehört. Das Grundprinzip moderner internationaler Managementstandards ist der Prozessansatz, bei dem die Organisation als eine Reihe von Prozessen dargestellt wird, die auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse abzielen.

Verfahren ist ein stabiler, zielgerichteter Satz miteinander verbundener und interagierender Aktivitäten, der mithilfe einer bestimmten Technologie „Inputs“ und „Outputs“ umwandelt, die für den Verbraucher wertvoll sind. Prozesse sind also eine Reihe sich wiederholender Aktionen, die von Struktureinheiten einer Organisation ausgeführt werden.

Alle Prozesse der Organisation werden in Haupt- (Geschäftsprozesse) und Hilfsprozesse eingeteilt. Ausgehend von den Besonderheiten der Hochschule und dem Wesen der Einteilung von Prozessen in Haupt- und Nebenprozesse ist es möglich, Prozesskonzepte für die Hochschule zu formulieren.

Basic(Wertschöpfungs-)Prozesse einer Universität sind Prozesse, die auf die Erbringung von Bildungsdienstleistungen und die Schaffung eines wissenschaftlich-technischen Produkts abzielen. Sie repräsentieren eine Kette von Prozessen von der Marktforschung über die Anstellung von Hochschulabsolventen bis hin zur postgradualen Ausbildung. Letztendlich sind sie es, die sich an externen Verbrauchern orientieren.

Die meisten staatlichen Universitäten in Russland haben grundsätzlich zwei Tätigkeitsbereiche: die Bereitstellung von Bildungsdienstleistungen und Forschungsaktivitäten. Konsequenterweise werden die Aktivitäten der Universität, ausgehend von der Terminologie des Prozessansatzes, durch zwei Hauptprozesse repräsentiert:

Bildungsprozess,
Suchprozess.

Zusätzlich zu den Hauptprozessen gibt es eine Reihe von Hilfsprozessen, die darauf abzielen, die Aktivitäten der Hauptprozesse sicherzustellen.

Hilfs(Wertschöpfungs-)Prozesse – Prozesse, die den Betrieb der Hauptprozesse unterstützen. Diese Prozesse schaffen keinen direkten Mehrwert, sondern erhöhen die Kosten der Dienstleistung oder des Produkts.

Abhängig von der Organisationsstruktur der Universität kann die Liste dieser Prozesse unterschiedlich sein. Unterstützende Prozesse können die folgenden Prozesse umfassen: Dokumentationsmanagement, rechtliche Unterstützung, Arbeitsschutz, Logistik, administrative und wirtschaftliche Aktivitäten, Bibliotheksdienste, Verlagsaktivitäten, Informationstechnologieaktivitäten, Bildungsaktivitäten, Organisation voruniversitärer Schulungen, Einstellung und Beförderung von Mitarbeiterqualifikationen, Beschäftigung und Verteilung der Absolventen usw.

Im Allgemeinen ist die Landkarte der Prozesse der Universität in Abbildung 1 dargestellt.

Reis. 1. Ungefähre Karte der Universitätsprozesse

Der Kern des Prozessansatzes ist die Bildung eines Organisationsmanagementsystems, das auf die Erreichung strategischer Ziele ausgerichtet ist. Zur Umsetzung des Prozessansatzes ist es notwendig, die wesentlichen strategischen Ziele klar zu formulieren und ein Indikatorensystem zu entwickeln, das den Grad der Zielerreichung charakterisiert. Klar definierte Ziele, detailliert bis hin zu spezifischen Indikatoren, ermöglichen ein detaillierteres Verständnis der Mechanismen zu ihrer Erreichung. Gleichzeitig werden Verantwortliche für die Umsetzung genehmigter Indikatoren bestimmt. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt in der Möglichkeit der Verknüpfung zwischen strategischem Management und operativem Management. Dadurch ist es möglich, strategische Ziele mit konkreten Maßnahmen zu deren Erreichung, Indikatoren für deren Umsetzung zu verknüpfen und eine finanzielle Betrachtung der Aktivitäten in der gesamten Finanzstruktur der Organisation durchzuführen.

Die Polytechnische Universität Tomsk (TPU) legt als eine der führenden Universitäten Russlands großen Wert auf die Gestaltung eines Finanzmanagementsystems. Der Zweck des Finanzmanagements besteht darin, die Umsetzung des strategischen Entwicklungsprogramms der Universität sicherzustellen. TPU verfügt über fünfzehn Jahre Erfahrung in der strategischen Planung, basierend auf der Vorbereitung von Universitätsentwicklungsprogrammen für einen Zeitraum von fünf Jahren. Das Konzept der strategischen Entwicklung von TPU ist in dargelegt Umfassendes Hochschulentwicklungsprogramm für den Zeitraum 2006–2010.(KPR TPU – 2010).

Strategisches Ziel Polytechnische Universität Tomsk für den Zeitraum 2006–2010. ist ihre Gründung und Entwicklung als innovative Universität, die wissenschaftliche Forschung betreibt und erstklassige Fachkräfte ausbildet, die in der Lage sind, für positive Veränderungen im Bereich ihrer beruflichen Tätigkeit und letztendlich im wirtschaftlichen und sozialen Bereich Russlands zu sorgen.

Das umfassende Hochschulentwicklungsprogramm (TPU CDP – 2010) gliedert sich in fünf umfassende Verbesserungsprogramme (CIP):

Verbesserung der wissenschaftlichen Aktivitäten,
Verbesserung der Bildungsaktivitäten,
Verbesserung der Managementaktivitäten,
Verbesserung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten,
Verbesserung der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten;

und sieben gezielte Programme in Schwerpunktbereichen der Hochschulentwicklung (UPD):

innovative und elitäre Bildung,
Kommerzialisierung wissenschaftlicher und technischer Entwicklungen und Bildungsprodukte,
Unternehmenskultur und Personalentwicklung,
Informatisierung und Wissensmanagement,
Internationalisierung und internationale Zusammenarbeit,
mehrsprachiges und multikulturelles Umfeld, Lebensqualität des Universitätspersonals. Die Polytechnische Universität Tomsk hat ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt und die ISO 9000:2000-Zertifizierung erhalten. Die Qualitätsmanagementpolitik der Polytechnischen Universität Tomsk zielt darauf ab, ihren Verbrauchern ständig Dienstleistungen auf dem vom Weltmarkt vorgegebenen Niveau zu bieten und ihre Qualität auf der Grundlage effektiver Rückmeldungen von Verbrauchern, Lieferanten und Mitarbeitern kontinuierlich zu verbessern.

Die Einführung eines Prozessansatzes bei der TPU führte zur Schaffung von Abteilungen in den Haupttätigkeitsbereichen:

Bildungsabteilung – vereint alle Fakultäten und Bildungsinstitute der TPU;
Wissenschaftliches Management – vereint Forschungszentren;
Verwaltungs- und Wirtschaftsmanagement – vereint Abteilungen, die das Funktionieren der Universität sicherstellen;
Strategisches Management – vereint Abteilungen, die für die Entwicklung der Universität verantwortlich sind.

Die Bildung einer Organisationsstruktur auf der Grundlage des Zusammenspiels dieser Abteilungen ermöglichte es, die Hauptprozesse klar zu definieren und den Einfluss von Hilfsprozessen, repräsentiert durch die Verwaltungs- und Wirtschaftsführung sowie die strategische Führung, auf die Hauptprozesse (akademisches Management und wissenschaftliches Management) abzubilden ) und schaffen eine Grundlage für die Verteilung der Finanzströme zwischen den Prozessen der Universität .

Basierend auf den Entwicklungszielen der Universität und den Grundsätzen der Budgetverwaltung führte die TPU ein Budgetplanungssystem (Budgetierungssystem) zur Verwaltung der Finanzen der Universität ein. Das Budgetierungssystem ist das System, das es Ihnen ermöglicht, strategische Pläne, die bis auf bestimmte Aktivitäten detailliert sind, mit dem Finanzplanungssystem zu verknüpfen.

Prozessbudgetierung an einer Universität

Das Finanzplanungssystem muss vollständig mit dem Managementsystem der Organisation übereinstimmen. Mit der Einführung der Prozessbudgetierung in das Hochschulmanagementsystem kann ein integriertes Managementsystem umgesetzt werden, das auf die ständige Verbesserung der Qualität der Bildungsdienstleistungen und die Erreichung strategischer Indikatoren ausgerichtet ist. Das Budgetplanungssystem ist in Übereinstimmung mit den Hauptprozessen der Universität aufgebaut. Jeder Prozess hat seine eigenen Kosten (Kosten). Budgets für Nebenprozesse werden je nach Umfang der erbrachten Leistungen im Kostenteil der Hauptprozesse berücksichtigt. Beim Prozessansatz wird die Client-Executor-Beziehung zwischen den Haupt- und Hilfsprozessen hergestellt. Dadurch werden die Kosten des Nebenverfahrens je nach Umfang der erbrachten Leistungen in die Kosten des Hauptverfahrens einbezogen. Hilfsprozesse stellen Dienstleistungen für den Hauptprozess bereit. Daher kann der Leiter des Hauptprozesses die Hilfsprozesse beeinflussen, indem er die Qualität, den Zeitplan und die Kosten der bereitgestellten Dienstleistung kontrolliert. Die Abbildungen 2 und 3 zeigen Budgetbildungsschemata für die Prozessbudgetierung von zwei Hauptprozessen.

Reis. 2. Schema zur Erstellung eines Budgets für das Funktionieren des Bildungsprozesses an einer Universität

Reis. 3. Schema zur Bildung des Budgets für das Funktionieren des wissenschaftlichen Prozesses an der Universität

Es ist bekannt, dass die Kosten für die Ausbildung von Studenten in verschiedenen Fachgebieten unterschiedlich sind, aber mit den bestehenden Methoden zur Berechnung der Ausbildungskosten werden diese Unterschiede ausgeglichen. Bei der Prozessbudgetierung werden die Kosten des Ausbildungsprozesses je nach Fachgebiet differenziert und dementsprechend können die Kosten für die Ausbildung von Studierenden in einem bestimmten Fachgebiet ermittelt werden.

Eine der Hauptaufgaben beim Aufbau eines umfassenden, prozessorientierten Haushaltssystems ist die finanzielle Unterstützung der Hochschulentwicklung. Die Ziele und Vorgaben der strategischen Entwicklung der TPU werden nach dem „Comprehensive Development Program“ formuliert, das alle fünf Jahre verabschiedet wird. Dieses Dokument definiert klar die Entwicklungsziele der Universität und die Aktivitäten zur Erreichung dieser Ziele. Da jegliche Aktivitäten ohne entsprechende Finanzierung nicht durchführbar sind, wird zur Finanzierung dieser Aktivitäten im konsolidierten Haushalt der Universität ein gesonderter Entwicklungshaushalt gebildet.

Das Entwicklungsbudget wird aus dem Teil des Konzernbudgets gebildet, der für die Entwicklung und gezielte Finanzierung einzelner Entwicklungsprogramme vorgesehen ist (Abb. 4). Das Entwicklungsbudget ist definiert als die Differenz zwischen der Einnahmenseite des Konzernhaushalts und den Betriebsausgaben (Betriebshaushalt).

Reis. 4. Bildung eines Entwicklungsbudgets nach einem Prozessansatz

Die Aktivitäten des Budgetierungsprozesses an der Universität werden durch die Dokumente „Methodik zur Erstellung des konsolidierten Budgets der Universität“ und „Regelungen für den Geschäftsprozess der Budgetierung in einer Struktureinheit“ geregelt. In der TPU werden solche Regelungen als Targeted Functioning Program bezeichnet. Die Aktivitäten zur Sammlung und Bereitstellung von Informationen in den Abteilungen müssen durch entsprechende Dokumente geregelt werden, die die Geschäftsprozesse der Abteilungen beschreiben. Solche Vorschriften beschreiben nicht nur und nicht so sehr die Aktivitäten zur Sammlung geplanter Informationen, sondern die Hauptprozesse der Abteilungen, die einer Finanzierung bedürfen. Abteilungsleiter genehmigen Verfahrensordnungen und sind verpflichtet, für deren Umsetzung zu sorgen. Die in den Abteilungen gesammelten Informationen werden von Managern zur Analyse und Verbesserung von Geschäftsprozessen genutzt. Die Grenzen des Budgetierungsgeschäftsprozesses werden durch die Inputs des Prozesses (von den Strukturabteilungen der Universität erhaltene Dokumente) bestimmt, und der Hauptoutput ist der Entwurf des Universitätshaushalts. Dadurch lokalisieren wir den Prozess innerhalb der Universität. Der Prorektor für Wirtschaftsförderung ist der Leiter des Budgetierungsprozesses, dessen Ausführende die Eigentümer der Universitätsprozesse (Leiter der Strukturabteilungen) sind.

TPU hat ein System zur Verwaltung des Hochschulbudgets entwickelt und verbessert es. Seit 2006 erfolgt die Finanzplanung bei TPU nach den Grundsätzen der Prozessbudgetierung. Wir empfehlen Ihnen, sich mit unseren Erfahrungen bei der Erstellung eines konsolidierten Budgets für eine Universität im Artikel „Technologie zur Erstellung eines konsolidierten Budgets an einer Universität“ vertraut zu machen, der in einer der nächsten Ausgaben des Magazins veröffentlicht wird.

LITERATUR

1. Repin V. V., Eliferov V. G. Prozessansatz für das Management. Geschäftsprozessmodellierung. 2. Aufl. M.: RIA „Standards und Qualität“, 2005.

2. Umfassendes Entwicklungsprogramm der Polytechnischen Universität Tomsk für 2006-2010. Tomsk: Verlag Tomsk. Polytechnikum Univ., 2006.

3. Haushaltsordnung der Russischen Föderation: offiziell. geschrieben. Bundesgesetz Russlands. Föderation Nr. 189-FZ vom 26. Dezember 2005.

4. Hinweise zur Haushaltsbuchhaltung. Genehmigt Mit Beschluss des Finanzministeriums der Russischen Föderation Nr. 25n vom 10. Februar 2006.

5. Hinweise zum Verfahren zur Erstellung und Übermittlung jährlicher, vierteljährlicher und monatlicher Haushaltsberichte. Genehmigt Mit Beschluss des Finanzministeriums der Russischen Föderation Nr. 25n vom 10. Februar 2006.

Einleitung 4

1 Budgetierung im System der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens 6

1.1 Der Stellenwert der Budgetierung im Finanzcontrollingsystem 6

1.2 Ziele, Zielsetzungen und Grundprinzipien der Budgetierung 10

1.3 Phasen des Budgetprozesses im Unternehmen 14

2 Möglichkeiten zur Optimierung Ihrer FinanzlageLLC „Textile“ basierend auf Budgetierung

2.1 Der Prozess der Einrichtung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen 17

2.2 Entwicklung eines Budgetsystems für Tekstil LLC 22

3 Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Einführung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen 29

Fazit 38

Liste der verwendeten Quellen 42

Einführung

Eine Studie des Instituts für Management und Verwaltung zeigt, dass die Bedeutung von Budgetierung und Planung für Unternehmen stetig zunimmt. Führungskräfte großer und kleiner Unternehmen wurden zu ihren Hauptaufgaben befragt, und etwa 59 % von ihnen gaben die Budgetierung als ihre Schlüsselfunktion an.

Die gleiche Untersuchung zeigt, dass der Budgetierungsprozess mittlerweile viel mehr verschiedene Elemente und Personen innerhalb der Organisation umfasst. Mit anderen Worten: Die Zeiten, in denen ein paar Leute in der Unternehmenszentrale isoliert ein Budget erstellten, gehören schnell der Vergangenheit an: Die Budgetierung ist zu einer Funktion verschiedener Teile der Organisation geworden. Als Manager nach der Ausweitung ihrer Kontrollverantwortung gefragt wurden, gaben die Befragten an, dass Budgetkontrolle und strategische Planung einen Spitzenplatz in ihren Aufgaben einnahmen. Dies bestätigt auch den anhaltenden Trend zu zunehmender Komplexität in der Budgetierung und Planung.

Derzeit durchläuft unser Land enorme Veränderungen, die mit einer radikalen Umstrukturierung aller Bereiche des öffentlichen Lebens einhergehen. Vorbei sind die Zeiten des völligen Chaos und des „Balancierens über dem Abgrund“, verursacht durch Möchtegern-Reformer.

Heute wird neben einem spürbaren Aufschwung auch die Wirtschaft als struktureller und integraler Bestandteil des Staates wiederbelebt. Die russische Wirtschaft wirft nach und nach ihre Prinzipien aus der Zeit des „wilden Kapitalismus“ über Bord. Trotz der Unvollständigkeit dieses Prozesses gibt es bereits eine Tendenz zu einer zivilisierten Geschäftsabwicklung in Unternehmensstrukturen.

Dank der Erreichung einer stabilen Wirtschaftslage hat das russische Unternehmen die Möglichkeit, den Vektor seiner Entwicklung für eine bestimmte Perspektive (Monat, Quartal, Jahr usw.) festzulegen. Dies wiederum führt zu einer Kettenreaktion in Form einer Erhöhung der Stabilität des Geschäftsbetriebs, seiner Vorhersehbarkeit und Attraktivität für Investoren sowohl in Russland als auch im Ausland.

In diesem Zusammenhang steht die Bedeutung der Entwicklung der Wirtschaftshaushaltsplanung außer Zweifel, da sie Stabilitätsgarantien für einzelne Unternehmen und für die Wirtschaft insgesamt birgt.

Somit repräsentiert das Budget, ausgedrückt in konkreten Indikatoren, Zielen, Alternativen zur Zielerreichung, die Folgen der Entstehung von Alternativen zu Zielen, tatsächliche Ergebnisse der Umsetzung von Managemententscheidungen, Abweichungen von geplanten Ergebnissen. Es kann auch als der Entscheidungsprozess definiert werden, durch den ein Unternehmen die Angemessenheit von Zu- und Abflüssen von Vermögenswerten bewertet.

Gegenstand der Forschung der abschließenden Qualifizierungsarbeit ist die Budgetierung als Grundlage für die Organisation der Finanzen eines Unternehmens.

Gegenstand der Studie ist das bestehende Budgetierungssystem von Tekstil LLC.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die theoretischen Aspekte der Budgetierung sowie die Methodik zur Einrichtung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen in der gegenwärtigen Phase und die damit verbundenen Hauptprobleme zu untersuchen.

1 Budgetierung im System der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens

1.1 Der Stellenwert der Budgetierung im Finanzcontrollingsystem

Abbildung 1 - Struktur des unternehmensinternen Controllings

Der Planungsbedarf wird durch die Durchführbarkeit der Strukturierung der Unternehmensziele und die Bewertung der Durchführbarkeit ihrer Erreichung bestimmt, um eine effektive Nutzung der angezogenen Ressourcen zu erreichen und schließlich ungünstige Situationen zu antizipieren, mögliche wirtschaftliche Risiken zu analysieren und bereitzustellen konkrete Maßnahmen zu deren Reduzierung.

Finanzplanung ist die Verwaltung der Prozesse der Schaffung, Verteilung, Umverteilung und Verwendung finanzieller Ressourcen in einem Unternehmen, umgesetzt in detaillierten Finanzplänen. Die Finanzplanung ist ein integraler Bestandteil des gesamten Planungsprozesses und damit des Managementprozesses der Unternehmensleitung. Seine Hauptphasen sind die folgenden:

Analyse der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Investitionsmöglichkeiten und Finanzierungsmöglichkeiten;

Die Konsequenzen aktueller Entscheidungen antizipieren, um Überraschungen zu vermeiden und den Zusammenhang zwischen aktuellen und zukünftigen Entscheidungen zu verstehen;

Begründung der gewählten Option aus einer Reihe möglicher Lösungen (diese Option wird in der endgültigen Fassung des Plans vorgestellt);

Bewertet die vom Unternehmen erzielten Ergebnisse im Vergleich zu den im Finanzplan festgelegten Zielen.

Die Finanzplanung steht in engem Zusammenhang mit den Marketing-, Produktions- und anderen Plänen des Unternehmens und ist von diesen abhängig. Sie unterliegt der Mission und der Gesamtstrategie des Unternehmens: Finanzprognosen werden erst dann einen praktischen Wert erlangen, wenn Produktions- und Marketingentscheidungen ausgearbeitet wurden. Finanzpläne sind unrealistisch, wenn die gesetzten Marketingziele nicht erreichbar sind; Finanzpläne können inakzeptabel sein, wenn die Bedingungen zur Erreichung angestrebter Finanzkennzahlen langfristig für das Unternehmen ungünstig sind. Generell lassen sich folgende Ebenen der Finanzplanung unterscheiden: Langfrist- und Kurzfristplanung. Mit der langfristigen Planung ist der Erwerb von Anlagevermögen verbunden, dessen Nutzung über einen längeren Zeitraum geplant ist. Die Einteilung erfolgt nach folgenden Kriterien:

Eine Gruppe von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, die im Zusammenhang mit Finanzplanungsfragen stehen (langfristige Verbindlichkeiten);

Langfristige Finanzplanungsentscheidungen lassen sich nicht so einfach auf Eis legen und beeinträchtigen die Geschäftstätigkeit des Unternehmens für lange Zeit;

Planungszeitraum (in der Regel beträgt die kurzfristige Planung bis zu 12 Monate, die langfristige Planung mehr als ein Jahr, in der Regel mehr als drei Jahre).

Die Bedingungen, von denen die Wirksamkeit der Finanzplanung abhängt, ergeben sich aus den eigentlichen Zielen dieses Prozesses und dem gewünschten Endergebnis. In diesem Sinne gibt es drei Hauptbedingungen für die Finanzplanung:

Finanzpläne sollten mit der genauesten Prognose der bestimmenden Faktoren erstellt werden. In diesem Fall kann die Prognose auf historischen Informationen basieren, wobei der Apparat der mathematischen Statistik (mathematische Erwartung, Trendlinie usw.) und die Ergebnisse von Prognosemodellen (statistische Modelle, die die Beziehung von Faktoren untereinander und extern berücksichtigen) verwendet werden Faktoren), Experteneinschätzungen usw.

Die Wahl des optimalen Finanzplans ist für Unternehmensleiter ein sehr wichtiger Punkt. Bisher gibt es kein Modell, das für eine Führungskraft entscheiden kann, welche der möglichen Alternativen akzeptiert werden soll. Die Entscheidung wird nach Prüfung von Alternativen getroffen, basierend auf Berufserfahrung und vielleicht sogar der Intuition des Managements.

Kontrolle über die Umsetzung des Finanzplans. Das Erreichen langfristiger Pläne ist ohne eine laufende Planung, die diesen langfristigen Plänen untergeordnet ist, unmöglich.

Die oben formulierten Bedingungen haben eine recht allgemeine Form. Gleichzeitig sollte man sich darüber im Klaren sein, dass es sich bei einem Finanzplan letztlich um eine Reihe von Finanzkennzahlen handelt, die mithilfe spezieller Technologien berechnet und vorhergesagt werden müssen. Lassen Sie uns die Grundprinzipien der Finanzplanung formulieren.

Der Compliance-Grundsatz besteht darin, dass die Beschaffung von Umlaufvermögen (Working Capital) vorrangig aus kurzfristigen Quellen geplant werden sollte. Mit anderen Worten: Wenn ein Unternehmen den Kauf einer Warensendung plant, sollte es zur Finanzierung dieser Transaktion nicht auf die Ausgabe von Anleihen zurückgreifen. Es ist notwendig, einen kurzfristigen Bankkredit oder einen gewerblichen Kredit eines Lieferanten in Anspruch zu nehmen. Gleichzeitig sollen langfristige Finanzierungsquellen für die Modernisierung des Geräteparks erschlossen werden.

Der Grundsatz des ständigen Bedarfs an Betriebskapital (eigenes Betriebskapital) beruht darauf, dass in der prognostizierten Bilanz des Unternehmens die Höhe des Betriebskapitals des Unternehmens die Höhe seiner kurzfristigen Schulden übersteigen muss, d.h. Eine „schwach liquide“ Bilanz eines Unternehmens lässt sich nicht planen. Dieses Prinzip hat eine ausgeprägte pragmatische Bedeutung – ein bestimmter Teil des Betriebskapitals des Unternehmens sollte aus langfristigen Quellen (langfristige Schulden und Eigenkapital) finanziert werden. In diesem Fall besteht für das Unternehmen ein geringeres Risiko eines Mangels an Betriebskapital.

Das Prinzip der überschüssigen Mittel geht davon aus, dass im Planungsprozess das Geldkonto nicht „auf Null gesetzt“ wird, sondern dass eine gewisse Geldreserve vorhanden ist, um eine zuverlässige Zahlungsdisziplin zu gewährleisten, wenn einer der Zahler im Vergleich zum Plan mit seiner Zahlung in Verzug gerät. Für den Fall, dass der Geldbetrag eines Unternehmens in der Praxis übermäßig groß wird (über einen bestimmten Schwellenwert hinaus), kann das Unternehmen auf den Kauf hochliquider Wertpapiere zurückgreifen.

Der Plan ist das Endergebnis. Der Prozess seiner Entwicklung ist jedoch an sich schon wertvoll. Erstens zwingt die Planung den Finanzmanager dazu, die kumulative Wirkung von Investitionsentscheidungen zusammen mit den Ergebnissen finanzieller Entscheidungen zu berücksichtigen. Zweitens zwingt die Planung den Finanzmanager dazu, Ereignisse zu untersuchen, die den Erfolg des Unternehmens beeinträchtigen könnten, und sich mit Strategien einzudecken, die als Ersatzreaktion für den Fall unerwarteter Umstände gelten.

1.2 Ziele, Zielsetzungen und Grundprinzipien der Budgetierung

Die Budgetierung ist ein Instrument zur finanziellen Kontrolle der Aktivitäten einer Organisation, das auf die Erfüllung der folgenden Aufgaben abzielt:

Messung des Funktionierens der Abteilungsaktivitäten durch klare Definition des zu erreichenden Endziels.

Die Planung der Aktivitäten einer Organisation hilft ihr, sich in die richtige Richtung zu bewegen. Ohne einen klaren Plan ist die Organisation zum ziellosen Umherschweifen verdammt und Abteilungsleiter und Mitarbeiter werden nicht über ihre Ziele und Verantwortlichkeiten informiert.

Typischerweise werden Budgets im Rahmen der operativen Planung erstellt. Basierend auf den strategischen Zielen des Unternehmens lösen Budgets das Problem der Zuweisung wirtschaftlicher Ressourcen, die der Organisation zur Verfügung stehen. Die Entwicklung von Budgets gibt quantitative Sicherheit über die gewählten Existenzperspektiven des Unternehmens.

Heute gibt es in Russland keinen klaren Zusammenhang zwischen der Budgetierung als Managementtechnologie (von der methodischen Unterstützung bis zum System der Organisations- und Verwaltungsdokumentation) und Software zur Automatisierung der Finanzplanung. Die meisten Beratungsentwicklungen und Computerprogramme existieren eigenständig, was die Budgetierung und Finanzplanung in russischen Unternehmen erheblich erschwert. Dies ist auf das Fehlen eines einheitlichen konzeptionellen Rahmens zurückzuführen, oder, einfacher ausgedrückt, auf das Fehlen eines Verständnisses dafür, was Budgetierung ist, warum sie erforderlich ist und wie sich das Management Accounting vom Rechnungswesen unterscheidet.

Probleme bei der Organisation der Planung im Management-Accounting-System

Wenden wir uns zunächst den Problemen zu, die mit der Organisation des Finanzplanungssystems verbunden sind (in Abb. 1 sind diese Probleme nach Wichtigkeit verteilt).

Reis. 1. Probleme im Zusammenhang mit der Organisation des Planungssystems im Unternehmen

Das wichtigste Problem in diesem Bereich ist die Realität der erstellten Finanzpläne V. Tatsächlich ist eine wirklich effektive Führung eines Unternehmens nur möglich, wenn ein solider Plan für einen ausreichend langen Zeitraum – ein Jahr, ein Quartal – vorliegt. Die Unwirklichkeit von Plänen wird in der Regel durch unangemessene geplante Umsatzdaten, den geplanten Bargeldanteil in den Berechnungen, unterschätzte Rückzahlungsfristen für Forderungen, „überhöhten“ Finanzierungsbedarf (Bereichskosten für Wartung, größere Reparaturen, allgemeine Betriebsausgaben usw.) verursacht .) . Infolgedessen stellen die mit erheblichem Aufwand erstellten Pläne kein echtes Managementinstrument dar, das nach wie vor durch die subjektive Verteilung des Betriebskapitals auf verschiedene aktuelle Posten erfolgt. Einer der wesentlichen Gründe hierfür ist die funktionale Trennung der an der Erstellung von Finanzplänen beteiligten Abteilungen.

Das zweite Problem ist Effizienz bei der Erstellung von Plänen. So lässt ein bis zum Ende der zweiten Woche genehmigter Monatsplan von Anfang an Zweifel an seinem praktischen Nutzen aufkommen.

Beachten Sie! Die Gründe für die geringe Effizienz sind den Managern wohlbekannt – das Fehlen eines klaren Systems zur Vorbereitung und Übertragung geplanter Informationen von Abteilung zu Abteilung, die Notwendigkeit langwieriger Verfahren zur iterativen Genehmigung von Plänen, das Fehlen und die Unzuverlässigkeit von Informationen. Sehr oft basieren Verfahren zur Erstellung eines Finanzplans auf nicht dokumentierten Beziehungen zwischen Abteilungen, Telefongesprächen, nicht standardmäßigen Dokumenten usw.

Diese beiden Probleme verursachen unweigerlich ein drittes - „Transparenz“ der Pläne für das Management. Dies ist eine natürliche Folge des Fehlens klarer interner Standards für die Erstellung von Finanzplänen.

Beachten wir zwei weitere Probleme: Machbarkeit von Plänen Und ihre Komplexität. Die Praxis russischer Unternehmen zeigt, dass Finanzpläne mit einem Defizit von bis zu 30–60 % sehr häufig zur Ausführung akzeptiert werden. Aufgrund der Komplexität der Pläne sind neben dem von allen Mitarbeitern der Finanzabteilungen geliebten Einnahmen- und Ausgabenplan auch reale Gewinn- und Verlustpläne, Schuldenveränderungen und ein Plansaldo erforderlich. Alle diese Pläne sollten in einer für Manager geeigneten Form erstellt werden.

Beachten Sie! Um mögliche Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen bei der Änderung wichtiger Planindikatoren (Umsatz, Preis, Rohstoffkosten etc.) abzuschätzen, empfiehlt sich der Einsatz von Faktorenanalysetools.

Ein Finanzplan ist nur dann ein echtes Instrument der Unternehmensführung, wenn seine Umsetzung schnell überwacht werden kann. Hierzu sind sachliche Informationen erforderlich. Hier müssen wir uns den Problemen des Management Accounting zuwenden, mit denen auch Unternehmen akut konfrontiert sind (Abb. 2).

Reis. 2. Typische Probleme von Unternehmen im Bereich Management Accounting

Die Hauptprobleme im Bereich des Management Accounting sind die geringe Zuverlässigkeit und unzureichende Effizienz der erhaltenen Daten: Jeder Finanzdirektor oder Hauptbuchhalter möchte betriebliche Informationen über Kosten und Gewinn haben, aber was er hat, befriedigt ihn nicht. Diese Probleme haben verschiedene Gründe: unzureichende Effizienz bei der Beschaffung primärer Buchhaltungsunterlagen, territoriale Entfernung von Unternehmensbereichen, Kommunikationsprobleme, Inkonsistenz des analytischen Buchhaltungssystems mit Managementaufgaben, Mangel an personellen und materiellen Ressourcen usw.

Doch das Problem der Automatisierung selbst ist nicht so akut, wie allgemein angenommen wird. Die Hauptprobleme liegen in der Entwicklung des Konzepts eines Management Accounting Systems und seiner adäquaten Wahrnehmung durch alle Stakeholder im Unternehmen. An zweiter Stelle steht das Vorhandensein formalisierter Rechnungslegungsprozesse. Hierbei ist zu beachten, dass die am weitesten entwickelten Prozesse Produktion und Buchhaltung sind. Die Prozesse der betrieblichen Finanzbuchhaltung sind nicht staatlich geregelt und ihre Ausgestaltung obliegt ausschließlich dem Unternehmen. Dies wirft häufig das Problem der Inkonsistenz zwischen den Rechnungslegungsverfahren und den Betriebs- und Rechnungsregistern auf.

Die Gründe für diesen Sachverhalt im Bereich der Finanzplanung und -kontrolle, des Management Accounting liegen vor allem in den Mängeln der traditionellen Funktionsorganisation, dazu gehören: mangelnde Orientierung am Endergebnis, Informationsverlust und deren Verzerrung bei der Übermittlung, Probleme an den Schnittstellen zwischen Funktionsabteilungen, interner politischer Streit, überlange Verfahren zur Entscheidungsfindung, Doppelung von Funktionen, Verwässerung der Verantwortung usw.

Um die Effizienz des Betriebs zu steigern und die Kundenorientierung des Unternehmens zu stärken, ist der Einsatz neuer Managementstandards, insbesondere eines prozessorientierten Ansatzes bei der Organisation von Aktivitäten, erforderlich.

Organisation der Planung im Management Accounting System bei Akvarel LLC

Wie in jedem Unternehmen erfüllt auch bei Akvarel LLC jede Abteilung ihre eigenen Funktionen. Diese Funktionen sowie das den einzelnen Abteilungen entsprechende Personal sind in der Tabelle aufgeführt. 1.

Tabelle 1. Funktionen der Abteilungen
Unterteilung	Hauptfunktionen	Personal
Werkstatt zur Herstellung von Leder- und Pelzbekleidung	Schneiden von Leder- und Pelzprodukten; Nähen von Leder- und Pelzprodukten	Cutter; Leder- und Pelzschneider
Kaufen Sie maßgeschneiderte Kleidung auf Bestellung	Zuschneiden und Nähen von Produkten nach individuellen Bestellungen; Zuschnitt- und Nähprodukte in Kleinserien für Organisationen und Institutionen; Durchführung von Reparaturarbeiten an Kleidung; Stickerei jeglicher Komplexität	Cutter; Schneider; Reparaturmeister; Stickerin
Empfangssalon	Empfangen von Kunden; Registrierung des Arbeitsauftrags; Berechnung der Bestellkosten; Kunden wegen Anproben anrufen	Administrator
Design Abteilung	Entwicklung neuer Kollektionen von Leder- und Pelzbekleidung; Auswahl von Rohstoffen, Materialien und Accessoires für Kollektionen; Beratung der Kunden bei Stoffwahl, Modell und Skizzenausführung	Designer
Design Abteilung	Ausarbeitung von Entwürfen für Bekleidung aus Leder und Pelz nach fertigen Skizzen; Muster erstellen; Herstellung von Testmodellen	Konstrukteur
Buchhaltung	Buchhaltung; Steuerbuchhaltung	Buchhalter
Managementabteilung	Entwicklung strategischer Ausrichtungen für das Unternehmen; Lösung organisatorischer Probleme; Rekrutierung; Suche nach Lieferanten und Käufern; Marketing Aktivitäten	Direktor; stellvertretender Direktor; Produktionsdirektor

Das Finanzmanagement fehlt im Unternehmen als solches. Die Organisation der Buchhaltung im Unternehmen erfolgt durch zwei Buchhalter, die direkt dem Geschäftsführer unterstellt sind. Die Arbeit der Buchhaltung besteht aus der tatsächlichen Abrechnung von Einnahmen und Kosten, der Abrechnung mit Lieferanten, dem Staat und dem Personal, der Führung von Aufzeichnungen über die Bewegung von Sachwerten und der Berechnung der Produktionskosten.

Auch die Finanzplanung im Unternehmen wird nicht genutzt und daher treten regelmäßig finanzielle Probleme auf (meistens ein Mangel an Mitteln).

Entwicklung eines Budgetierungssystems für ein Unternehmen

Für Akvarel LLC wurde das Top-Down-Budgetierungsprinzip vorgeschlagen, da das Unternehmen klein ist und eine einfache Organisationsstruktur aufweist, der Hauptgrund jedoch in der mangelnden Vorbereitung des Managements auf die Dezentralisierung des Managements liegt.

Der nächste Schritt bei der Entwicklung eines Budgetierungssystems besteht darin, die Finanzstruktur des Unternehmens zu bestimmen.

Bei Akvarel LLC lassen sich trotz des großen Produktsortiments zwei Haupttätigkeitsbereiche unterscheiden: erstens die Herstellung und der Verkauf von Bekleidung aus Leder und Pelz über einen Firmenladen, zweitens die Anfertigung von Bekleidung auf Einzelbestellung (einschließlich Stickereien) .

Diese Aufteilung wird damit begründet, dass bei der Herstellung von Kleidung für den Verkauf fast alle Arten von Kosten anfallen, die normalerweise in den Kosten enthalten sind, während bei Nähaufträgen die Kosten für Rohmaterialien nicht in den Kosten enthalten sind. Daher sollte man bei der Berechnung der Effizienz eines Unternehmens die Bereiche seiner Tätigkeit (ausgewählte Unternehmen) trennen. Aus dem gleichen Grund unterscheiden sich auch die Ziel- und Benchmark-Indikatoren für jedes Unternehmen (Tabelle 2).

Tabelle 2. Budgetierungs-Benchmarks für Akvarel LLC
NEIN.	Benchmarks	Produktion	Studio
	Umsatzvolumen	Steigerung um 25–30 %	Umsatzsteigerung um 30 %
	Bestandsstandard für fertige Produkte	Reduzieren Sie den Lagerbestand um bis zu 30 % des Verkaufsvolumens
	Norm und Gewicht des Grenz-, Betriebs-, Bilanz- und Nettogewinns
	Kapitalrendite
	Kostensätze für die wichtigsten Ressourcenarten	Grenzen setzen
	Höhe der Verbindlichkeiten	Verringern

Da eine der Aufgaben der Budgetierung darin besteht, die Effizienz der Geschäftsabwicklung zu verbessern, ist es bei der Entwicklung der Budgetierung für LLC „Akvarel“ notwendig, eine Reihe von Maßnahmen zu entwickeln, die dazu beitragen, das Unternehmen aus der Krise zu befreien und seine Finanzlage zu verbessern . Vorschläge zur Verbesserung der Finanzlage von Akvarel LLC sind in der Tabelle dargestellt. 3.

Tabelle 3. Vorschläge zur Verbesserung der Finanzlage von Akvarel LLC
Indikator, der verbessert werden muss	Vorschläge zur Effizienzsteigerung	Budget, das die Änderungen widerspiegelt
	1) Steigerung der Verkaufsmengen: ein Programm entwickeln, um Kunden anzulocken (Werbeaktionen, Verkäufe, Rabatte); eine wirksame Werbekampagne durchführen; Zusammenarbeit mit Einzelhandelsgeschäften, um dort Produkte zu verkaufen; 2) Übertragung eines Teils der gemieteten Räumlichkeiten zur Untervermietung, um zusätzlichen Gewinn zu erzielen	Verkaufsbudget, BD&R BDiR, BDDS
Selbstkostenpreis	Reduzierung der Produktionskosten durch: Reduzierung der Rohstoffkosten (Suche nach neuen Lieferanten oder Vereinbarung von Rabatten mit bestehenden Lieferanten); Festlegung von Grenzwerten für den Rohstoffverbrauch, für die es notwendig ist, Standards für den Materialverbrauch und zulässige Abweichungen zu entwickeln; Gemeinkosten senken (Grenzen setzen)	Budget der direkten Materialkosten, Budget der Gemeinkosten, OBD
Fixkosten	1) Grenzen für Geschäftsausgaben im Rahmen einer Marketingkampagne festlegen, die zur Verkaufsförderung entwickelt wurde; 2) Reduzierung der Verwaltungskosten (aufgrund der Übergabe eines Teils der Produktionsfläche an die Untermiete wird die Miete gesenkt)	Budget der Handelsausgaben, Budget der Verwaltungsausgaben, Haushalts- und Finanzbuchhaltung, BDDS
	1) Umsatzsteigerung (siehe Abschnitt 1); 2) Kostensenkung (siehe Absätze 2, 3); 3) Nutzung der operativen Hebelwirkung; 4) Kontrolle über Rentabilitätsindikatoren	BDiR, BDDS, Balance
Liquidität, Zahlungsfähigkeit	1) Erhöhung der liquidesten Vermögenswerte (Bargeld); 2) Reduzierung der Forderungen; 3) Reduzierung der Lagerbestände; 4) Reduzierung der Verbindlichkeiten; 5) Sicherstellung des Betriebskapitals durch den Einsatz langfristiger Verbindlichkeiten	BDDS, Gleichgewicht
Finanzielle Unabhängigkeit, finanzielle Stabilität	1) Kontrolle über das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital; 2) Nutzung finanzieller Hebelwirkung im Management; 3) Reduzierung der Lagerbestände; 4) Gewinnsteigerung als Hauptquelle der Bildung von konstantem Kapital

Um die Budgetierung im Unternehmen zu entwickeln, wurden zwei Finanzbuchhaltungszentren (FAC) zugewiesen – „Produktion“ und „Atelier“. Ein Beispiel für das Cashflow-Budget von Aquarel LLC ist in der Tabelle dargestellt. 4.

Tabelle 4. Cashflow-Budget
Index	Berichtsjahr	Januar	Februar	Marsch	II. Viertel	III. Viertel	IV. Viertel	Gesamt in einem Jahr
CFU „Produktion“
ANFANGSBESTAND
Erhaltene Gelder
Umsatzerlöse, gesamt
Einschließlich:
in bar
Quittungen für bereits versendete Produkte
Kredite, Darlehen
Gelder gesendet
Bezahlung von Waren und Dienstleistungen
Einschließlich:
rohes Material
andere direkte Ausgaben
Gemeinkosten
Gehalt
Berechnungen mit dem Budget
Zahlung von Zinsen für Kredite
Rückzahlung von Krediten
Cash-Wachstum (Abnahme)
Schlussbilanz
CFU „Atelier“
ANFANGSBESTAND
Erhaltene Gelder
Umsatzerlöse, gesamt
Gelder gesendet
Gemeinkosten
Gehalt
Berechnungen mit dem Budget
Cash-Wachstum (Abnahme)
Schlussbilanz
Cashflow von zwei digitalen Finanzinstituten
Cash-Wachstum (Abnahme) von zwei Finanzinstituten
Endgültige Bilanzsumme

Bewertung der Wirksamkeit der Umsetzung der Budgetierung in einem Unternehmen

Der Einsatz der Budgetierung wirkt sich unabhängig davon aus, ob das Unternehmen eine deutliche Steigerung seiner finanziellen Leistungsfähigkeit plant oder nicht. Am wichtigsten ist, dass Sie mit der Budgetierung Ihr Unternehmen und vor allem seinen finanziellen Teil effektiv verwalten können.

Bei der Zusammenstellung des BDDS als wichtigstes Managementinstrument für den Finanzmanager von Akvarel LLC stellte sich heraus, dass das Unternehmen trotz erheblicher Gewinne am Jahresende mehrere Monate lang einen negativen Barbestand aufwies. Um diesen Umstand zu beseitigen, wurde vorgeschlagen, ein Darlehen aufzunehmen, das das Unternehmen noch vor Jahresende zurückzahlen könnte, da die größte Konzentration der Geldeingänge in den letzten Monaten des Planungszeitraums geplant ist. Mangelnde Planung würde zu finanziellen Schwierigkeiten führen.

Darüber hinaus können Sie mit Hilfe der Budgetierung die Effizienz nicht nur des Gesamtunternehmens, sondern auch einzelner Unternehmensbereiche (Geschäftsbereiche, Produktgruppen) berücksichtigen und so Einfluss auf die Sortiments- und Preispolitik nehmen.

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Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit des Haushaltssystems. Aufbau eines Budgetierungssystems an einer Universität. Indikator, der verbessert werden muss

1.3 Phasen des Budgetprozesses im Unternehmen 14

1.3 Phasen des Budgetprozesses im Unternehmen

Das Verfahren zur Interaktion zwischen Diensten bei der Erstellung von Budgets.

2.2 Entwicklung eines Budgetsystems für Tekstil LLC

Betriebsbudgets

1.3 Phasen des Budgetprozesses im Unternehmen 14

Probleme bei der Organisation der Planung im Management-Accounting-System

Organisation der Planung im Management Accounting System bei Akvarel LLC

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