Biudžeto sudarymo sistemos efektyvumo vertinimo metodai. Biudžeto sudarymo sistemos formavimas universitete. Rodiklis, kurį reikia tobulinti

Turinys
4 įvadas
1 Biudžeto sudarymas įmonės finansinės ir ekonominės veiklos sistemoje 6
1.1 Biudžeto sudarymo vieta finansų kontrolės sistemoje 6
1.2 Biudžeto sudarymo tikslai, uždaviniai ir pagrindiniai principai 10

1.3 Biudžeto sudarymo įmonėje etapai 14

2 būdai, kaip optimizuoti savo finansinę būklęLLC "Tekstilė" remiantis biudžeto sudarymu
įmonėje 17
2.2 LLC „Tekstil“ biudžeto sistemos kūrimas 22
3 Biudžeto sudarymo sistemos diegimo įmonėje ekonominio efektyvumo įvertinimas 29
38 išvada
Naudotų šaltinių sąrašas 42

Įvadas

Daugelį metų įmonės į savo biudžetus žiūrėjo tiesiog kaip į privalomą būsimų metinių pajamų ir išlaidų sąmatą. Dabar šis požiūris sparčiai keičiasi, nes rinka reikalauja didesnio konkurencingumo, o verslas yra priverstas būti dinamiškesnis. Sėkmingos įmonės nuolat tobulina savo prognozių apie būsimą veiklą ir susijusių išteklių poreikį. Tai ne tik padidina biudžeto sudarymo ir planavimo svarbą, bet ir keičia tradicinius įvairių skaičiuoklių, biudžeto sudarymo sistemų ir patentuotos programinės įrangos vaidmenis.
Vadybos ir administravimo instituto atliktas tyrimas rodo, kaip nuolat didėja korporacijų biudžeto sudarymo ir planavimo svarba. Didžiųjų ir mažų įmonių vadovai buvo apklausti apie jų pagrindines darbo pareigas, apie 59% jų kaip pagrindinę funkciją nurodė biudžeto sudarymą.
Tas pats tyrimas rodo, kad dabar biudžeto sudarymo procesas apima daug daugiau skirtingų elementų ir žmonių organizacijoje. Kitaip tariant, dienos, kai keli žmonės įmonės būstinėje atskirai kurdavo biudžetą, greitai tampa praeitimi: biudžeto sudarymas tapo įvairių organizacijos dalių funkcija. Paklausti vadovų apie kontrolės pareigų išplėtimą, respondentai pažymėjo, kad biudžeto kontrolė ir strateginis planavimas užima pirmaujančią vietą tarp jų pareigų. Tai taip pat patvirtina nuolatinę biudžeto sudarymo ir planavimo sudėtingumo tendenciją.
Šiuo metu mūsų šalyje vyksta didžiuliai pokyčiai, susiję su radikaliu visų viešojo gyvenimo sferų pertvarkymu. Praėjo visiško chaoso ir „balansavimo virš bedugnės“ dienos, kurias sukėlė būsimi reformatoriai.
Šiandien kartu su pastebimu pakilimu ekonomika atgimsta kaip struktūrinė ir neatsiejama valstybės dalis. Rusijos verslas pamažu išmeta savo principus iš „laukinio kapitalizmo“ laikų. Nepaisant šio proceso neužbaigtumo, verslo struktūrose jau vyrauja civilizuotas reikalų tvarkymas.
Pasiekęs stabilią situaciją ekonomikoje, Rusijos verslas turi galimybę nustatyti savo vystymosi vektorių tam tikrai perspektyvai (mėnesiui, ketvirčiui, metams ir kt.). Tai savo ruožtu sukelia grandininę reakciją, didinant verslo operacijų stabilumą, nuspėjamumą ir patrauklumą investuotojams tiek Rusijoje, tiek užsienyje.
Šiuo atžvilgiu komercinio biudžeto sudarymo klausimo svarba nekelia abejonių, nes tai garantuoja atskirų įmonių ir visos ekonomikos stabilumą.
Taigi biudžetas reprezentuoja konkrečiais rodikliais išreikštus tikslus, alternatyvas tikslams pasiekti, alternatyvų atsiradimo pasekmes tikslams, realius valdymo sprendimų įgyvendinimo rezultatus, nukrypimus nuo planuotų rezultatų. Jis taip pat gali būti apibrėžiamas kaip sprendimų priėmimo procesas, kurio metu įmonė įvertina turto įplaukų ir išmokų tinkamumą.
Baigiamojo kvalifikacinio darbo tyrimo objektas – biudžeto sudarymas, kaip įmonės finansų organizavimo pagrindas.
Tyrimo objektas – esama LLC „Tekstil“ biudžeto sudarymo sistema.
Šio darbo tikslas – išnagrinėti teorinius biudžeto sudarymo aspektus, taip pat išnagrinėti dabartinėje įmonės biudžeto sudarymo sistemos sukūrimo metodiką ir pagrindines su tuo susijusias problemas.
1 Biudžeto sudarymas įmonės finansinės ir ekonominės veiklos sistemoje

1.1 Biudžeto sudarymo vieta finansų kontrolės sistemoje

Perėjimo iš administracinės į rinkos ekonomiką sąlygomis iš esmės pasikeitė įmonės finansinės ir ūkinės veiklos apskaitos, kontrolės, planavimo ir analizės procesas. Efektyvi valdymo veikla suponuoja keturių funkcinių valdymo proceso uždavinių vienybę. Mokslinėje literatūroje kontrolingas suprantamas kaip efektyvaus valdymo funkcijų įgyvendinimo sistema, pagrįsta informacijos srautų stebėjimu ir komercinės organizacijos strateginių ir veiklos tikslų pasiekimo organizavimu. Įmonės vidaus valdymo struktūra schematiškai parodyta 1 paveiksle.

1 pav. Įmonės vidaus valdymo struktūra

Direktyvinio planavimo sistema su griežtais reglamentais ir nuolatinės įmonės plėtros strateginių bei operatyvinių-taktinių tikslų stebėjimo, kontrolės ir koregavimo rinkos sąlygomis nebuvimas nepasiteisino. Taigi atsirado poreikis sukurti naują sistemą, atitinkančią įmonės tikslus ir uždavinius rinkos ekonomikos sąlygomis, padedančią vykdyti efektyvią valdymo veiklą. Žinoma, ši sistema turėtų būti pagrįsta požiūriais ir technologijomis, naudojamais užsienio įmonėse, turinčiose ilgametę finansinio ir ekonominio planavimo rinkos aplinkoje patirtį.
Planavimo poreikį lemia įmonės tikslų struktūrizavimo ir jų įgyvendinimo galimybių įvertinimas, siekiant efektyvaus pritrauktų išteklių panaudojimo, o galiausiai – numatyti nepalankias situacijas, išanalizuoti galimas ekonomines rizikas ir numatyti. specialias priemones jiems sumažinti.
Finansų planavimas – tai finansinių išteklių kūrimo, paskirstymo, perskirstymo ir naudojimo procesų valdymas įmonėje, įgyvendinamas detaliuose finansiniuose planuose. Finansų planavimas yra neatskiriama bendro planavimo proceso, taigi ir valdymo proceso, kurį atlieka įmonės vadovybė, dalis. Pagrindiniai jo etapai yra šie:
- įmonės turimų investavimo galimybių ir finansavimo galimybių analizė;
- dabartinių sprendimų pasekmių numatymas, siekiant išvengti netikėtumų ir suprasti esamų ir būsimų sprendimų ryšį;
- pasirinkto varianto pagrindimas iš daugelio galimų sprendimų (šis variantas bus pateiktas galutiniame plano variante);
-įmonės pasiektų rezultatų įvertinimas lyginant su finansiniame plane nustatytais tikslais.
Finansinis planavimas yra glaudžiai susijęs su įmonės marketingo, gamybos ir kitais planais ir jais remiasi, priklauso nuo įmonės misijos ir bendros strategijos: jokios finansinės prognozės neįgis praktinės vertės, kol nebus parengti gamybos ir rinkodaros sprendimai. Finansiniai planai bus nerealūs, jei užsibrėžti marketingo tikslai bus nepasiekiami, jei sąlygos siekti tikslinių finansinių rodiklių įmonei bus nepalankios ilgalaikėje perspektyvoje. Bendru požiūriu galima išskirti tokius finansų planavimo lygius: ilgalaikį ir trumpalaikį planavimą. Ilgalaikis planavimas siejamas su ilgalaikio turto, kurį planuojama naudoti ilgą laiką, įsigijimu. Padalijimas atliekamas pagal šiuos kriterijus:
- turto ir įsipareigojimų grupė, kuri yra susijusi su finansinio planavimo klausimais (ilgalaikiai įsipareigojimai);
- ilgalaikio finansinio planavimo sprendimus nėra lengva sustabdyti, jie ilgam veikia įmonės veiklą;
- planavimo laikotarpis (paprastai trumpalaikis planavimas yra iki 12 mėnesių, ilgalaikis - daugiau nei vieneri metai, dažniausiai daugiau nei treji metai).
Sąlygos, nuo kurių priklauso finansų planavimo efektyvumas, kyla iš pačių šio proceso tikslų ir siekiamo galutinio rezultato. Šia prasme yra trys pagrindinės finansų planavimo sąlygos:
Finansiniai planai turėtų būti rengiami kuo tiksliau numatant lemiamus veiksnius. Tokiu atveju prognozavimas gali būti grindžiamas istorine informacija, naudojant matematinės statistikos aparatą (matematinis lūkestis, tendencijų linija ir kt.), prognozavimo modelių rezultatais (statistiniai modeliai, kuriuose atsižvelgiama į veiksnių ryšį tarpusavyje ir išorinius). veiksniai), ekspertų vertinimai ir kt.
Optimalaus finansinio plano pasirinkimas yra labai svarbus momentas įmonių vadovams. Iki šiol nėra modelio, pagal kurį vadovas galėtų nuspręsti, kuri iš galimų alternatyvų turėtų būti priimta. Sprendimas priimamas išnagrinėjus alternatyvas, remiantis profesine patirtimi ir, galbūt, net vadovybės intuicija.
Finansinio plano įgyvendinimo kontrolė. Ilgalaikių planų įgyvendinimas neįmanomas be nuolatinio planavimo, pavaldžios šiems ilgalaikiams planams.
Aukščiau suformuluotos sąlygos yra gana bendro pobūdžio. Kartu reikia suvokti, kad finansinis planas galiausiai yra finansinių rodiklių rinkinys, kurį reikia apskaičiuoti ir numatyti naudojant specialias technologijas. Suformuluokime pagrindinius finansų planavimo principus.
Atitikties principas – trumpalaikio turto (apyvartinio kapitalo) įsigijimas pirmiausia turi būti planuojamas iš trumpalaikių šaltinių. Kitaip tariant, jei įmonė planuoja įsigyti prekių siuntą, ji neturėtų griebtis obligacijų išleidimo šiam sandoriui finansuoti. Būtina pasinaudoti trumpalaike banko paskola arba komercine paskola iš tiekėjo. Kartu reikėtų pritraukti ilgalaikius finansavimo šaltinius įrangos parkui modernizuoti.
Nuolatinio apyvartinių lėšų (savo apyvartinių lėšų) poreikio principas susiveda į tai, kad numatomame įmonės balanse įmonės apyvartinių lėšų suma turi viršyti jos trumpalaikių skolų sumą, t.y. Negalite planuoti „silpnai likvidaus“ įmonės balanso. Šis principas turi ryškią pragmatinę reikšmę – tam tikra įmonės apyvartinių lėšų dalis turėtų būti finansuojama iš ilgalaikių šaltinių (ilgalaikės skolos ir nuosavo kapitalo). Tokiu atveju įmonė turi mažesnę riziką patirti apyvartinių lėšų trūkumą.
Lėšų pertekliaus principas – planavimo procese prisiimama ne „nulinti“ grynųjų pinigų sąskaitą, o turėti tam tikrą pinigų rezervą, kad būtų užtikrinta patikima mokėjimo drausmė tais atvejais, kai kuris nors iš mokėtojo vėluoja sumokėti, palyginti su planu. Tuo atveju, kai realiai įmonės pinigų suma tampa pernelyg didelė (virš tam tikros ribinės vertės), įmonė gali imtis labai likvidžių vertybinių popierių pirkimo.
Planas yra galutinis rezultatas. Tačiau pats jo kūrimo procesas yra vertingas. Pirma, planavimas verčia finansų vadovą atsižvelgti į bendrą investicinių sprendimų poveikį kartu su finansinių sprendimų rezultatais. Antra, planavimas verčia finansų vadovą ištirti įvykius, kurie gali trukdyti įmonės sėkmei, ir parengti strategijas, kurios būtų laikomos atsargine reakcija, jei atsirastų netikėtų aplinkybių.

1.2 Biudžeto sudarymo tikslai, uždaviniai ir pagrindiniai principai

Biudžeto sudarymas yra organizacijos veiklos finansinės kontrolės įrankis, skirtas atlikti šias užduotis:
- leidimas (patvirtinimas) išleisti lėšas padalinių, kurie yra organizacijos dalis, vadovų lygiu;
- padalinių funkcionavimo matavimas aiškiai apibrėžiant galutinį tikslą, kurį reikia pasiekti.
Organizacijos veiklos planavimas padeda jai judėti teisinga linkme. Neturint aiškaus plano, organizacija bus pasmerkta betiksliui klajojimui, o skyrių vadovai ir darbuotojai nebus informuoti apie savo tikslus ir pareigas.
Paprastai biudžetai sudaromi kaip veiklos planavimo dalis. Remiantis strateginiais įmonės tikslais, biudžetai išsprendžia organizacijos disponuojamų ekonominių išteklių paskirstymo problemą. Biudžetų sudarymas suteikia kiekybinį tikrumą pasirinktoms įmonės egzistavimo perspektyvoms.
Pagrindinės biudžeto sudarymo užduotys yra šios:
- einamojo planavimo užtikrinimas;
- įmonių padalinių koordinavimo, bendradarbiavimo ir komunikacijos užtikrinimas;
- įmonės išlaidų pagrindimas;
- sukurti pagrindą įmonių planams vertinti ir stebėti;
- įstatymų ir sutarčių reikalavimų laikymasis.
Kokybiško biudžeto sudarymo ir jų vykdymo kontrolės privalumai daugiau nei apmoka jų įgyvendinimo ir plėtros išlaidas. Žinoma, daug kas priklauso nuo įmonės veiklos specifikos, tačiau net ir mažoms įmonėms rekomenduojama naudoti biudžeto sudarymą (pavyzdžiui, sutrumpintą).
Biudžetai sudaromi tiek struktūriniams padaliniams, tiek visai įmonei. Padalinių biudžetai sujungiami į vieną įmonės biudžetą, vadinamą pagrindiniu arba pagrindiniu biudžetu. Amerikos finansų vadovai sako „Master Budget“.
Pagrindinio biudžeto sudarymo dokumentų rengimo sekos požiūriu yra du biudžeto sudarymo komponentai, kurių kiekvienas yra baigtas planavimo etapas:
1) finansinio biudžeto rengimas;

veiklos biudžeto rengimas.

Veiklos biudžetų sąrašas paprastai apsiriboja šiuo sąrašu:
- pardavimo biudžetas;
- gamybos biudžetas;
- inventorizacijos biudžetas;
- tiesioginių medžiagų išlaidų biudžetas;
- gamybos pridėtinių išlaidų biudžetas;
- tiesioginių darbo sąnaudų biudžetas;
- komercinių išlaidų biudžetas;
- valdymo išlaidų biudžetas;
Finansiniai biudžetai apima
- investicijų biudžetas;
- prognozuojamo pelno ataskaita.
- grynųjų pinigų biudžetas;
- prognozuojamas balansas.
Daugeliu atvejų biudžeto sudarymas prasideda nuo pardavimo biudžeto sudarymo. Remiantis pardavimo biudžetu, nustatomas gamybos biudžetas bei gamybinių pajėgumų, personalo, žaliavų ir prekių poreikis, apskaičiuojamas aptarnavimo padalinių išlaikymo kaštų biudžetas. Tada sudaromas gamybos biudžetas (gamybos išlaidų biudžetas, dar vadinamas tiesioginių išlaidų biudžetu) ir pirkimų biudžetas. Toliau skaičiuojamos pardavimo (komercinės) ir administracinės (vadybos) išlaidos. Ir taip toliau – kol gausite pajamų ir išlaidų biudžetą. Po to sudaromas investicijų biudžetas, pinigų srautų biudžetas ir balanso biudžetas.
Pažvelkime į kai kuriuos biudžeto sudarymo filosofijos aspektus:
- biudžetai gali būti nepasiekiami, jei užsibrėžti rinkodaros ir gamybos tikslai yra nepasiekiami;
- biudžetai gali būti nepriimtini, jei įmonei yra nepalankios sąlygos tikslams pasiekti;
- diagnozuojant įmonės būklę įvertinamas priimtų biudžetų efektyvumas;
- sudarant biudžetus reikia remtis dokumentais, kurie savo forma ir struktūra yra artimi finansinės atskaitomybės dokumentams
Finansų planavimui naudojamų biudžetų tipus galima suskirstyti į keturias pagrindines grupes:
-pagrindiniai biudžetai (pajamų ir išlaidų biudžetas, pinigų srautų biudžetas, balansas);
-veiklos biudžetai (pardavimo biudžetas, tiesioginių medžiagų sąnaudų biudžetas, valdymo išlaidų biudžetas ir kt.);
-pagalbiniai biudžetai (mokesčių biudžetas, kapitalo (pradinis) išlaidų planas, kredito planas ir kt.);
-papildomi (specialieji) biudžetai (pelno paskirstymo biudžetas, atskirų projektų ir programų biudžetas).
Pagrindiniai biudžetai iš tikrųjų yra skirti įmonės finansams tvarkyti, verslo finansinei būklei įvertinti, kad būtų galima atlikti visas aukščiau aptartas valdymo užduotis. Baziniai biudžetai leidžia vadovams turėti visą reikiamą informaciją įmonės finansinei būklei įvertinti ir jos pokyčiams stebėti, verslo finansiniam gyvybingumui bei projekto investiciniam patrauklumui įvertinti. Štai kodėl visaverčiam biudžeto sudarymui būtina sudaryti visus tris pagrindinius biudžetus.
Veiklos ir pagalbiniai biudžetai pirmiausia reikalingi natūralaus planavimo rodikliams susieti su sąnaudomis, tiksliau sudaryti bazinius biudžetus, nustatyti svarbiausias proporcijas, apribojimus ir prielaidas, į kurias reikėtų atsižvelgti sudarant bazinius biudžetus. Jei bazinių biudžetų rinkinys yra privalomas (rimtam ne tik finansinio planavimo, bet ir bendro įmonės finansų valdymo suformulavimui), tada veiklos ir pagalbinio biudžeto sudėtį gali nustatyti įmonės ar firmos vadovai, pirmiausia remdamiesi. apie jai keliamų tikslų ir uždavinių pobūdį, verslo specifiką, taip pat finansinio ir ekonominio planavimo paslaugų darbuotojų kvalifikacijos lygį, įmonės ar firmos metodinio, organizacinio ir techninio pasirengimo laipsnį.
Specialieji biudžetai (pagalbiniai ir papildomi) būtini norint tiksliau nustatyti tikslinius rodiklius ir finansų planavimo standartus bei tiksliau atsižvelgti į vietinio (regioninio) apmokestinimo specifiką. Specialiųjų biudžetų, taip pat ir veiklos, rinkinį gali nustatyti savarankiškai įmonės ar firmos vadovai, atsižvelgdami į ūkinės veiklos specifiką.

1.3 Biudžeto sudarymo įmonėje etapai

Pagrindinė biudžeto sudarymo prasmė yra įmonės finansinio ir ekonominio efektyvumo bei finansinio stabilumo didinimas, koordinuojant visų padalinių pastangas siekiant galutinio, kiekybiškai nustatyto rezultato.
Biudžeto sudarymo sistemos įdiegimas leidžia įmonei:
- sudaryti realias finansinės ir ūkinės veiklos prognozes;
- naudojant daugiamatės analizės įrankius laiku aptikti daugumą įmonės valdymo kliūčių;
- naudojant finansinius modelius greitai apskaičiuoti galimų nukrypimų nuo planuojamo plano ekonomines pasekmes ir priimti efektyvius valdymo sprendimus;
- koordinuoti struktūrinių padalinių ir tarnybų darbą, siekiant užsibrėžto tikslo;
- padidinti įmonės valdomumą greitai atsekant faktinių aplinkybių nukrypimus nuo planų ir laiku priimant sprendimus.
Tikėtini rezultatai įgyvendinus biudžetą:
- reguliaraus finansų planavimo ir biudžeto vykdymo kontrolės procedūrų įdiegimas;
- finansinių paslaugų specialistų mokymas finansų planavimo ir analizės metodų srityje;
- sudaryti metinį įmonės biudžetą;
- gerinti įmonės valdymą įgalinant, nustatant atsakomybę įmonių vadovams ir tobulinant organizacinę struktūrą;
- gerinti įmonės finansinius rezultatus, tobulinant finansų planavimo ir kontrolės sistemą.
Pagrindinės biudžeto sudarymo sistemos funkcijos: planuojamų finansinių ir ekonominių tikslų nustatymas; planuotų tikslų pasiekimo stebėjimas, laiku lyginant faktinius ir planuojamus rezultatus; priežasčių, sukėlusių nukrypimus, analizė; planų koregavimas. Kuriant biudžetą svarbu ne tik suprasti bendrą finansinio planavimo paskirtį priimant valdymo sprendimus, bet ir kokias užduotis biudžeto sudarymas yra skirtas spręsti konkrečios įmonės ar firmos sąlygomis. Pirmiausia kalbame apie užduotis, atitinkančias pagrindinius įmonės tikslus. Todėl nustatydami biudžetą turėsite:
- suformuluoti pagrindinius finansinius ir nefinansinius tikslus;
- nustatyti rodiklius, kuriais galima stebėti šių tikslų įgyvendinimą;
- nustatyti uždavinius (užtikrinant pagrindinių tikslų pasiekimą), kuriuos galima išspręsti naudojant biudžetą.
Įmonės biudžetas, kaip ir valstybės biudžetas, visada sudaromas tam tikram laiko intervalui, kuris vadinamas biudžetiniu laikotarpiu. Įmonė gali vienu metu sudaryti kelis biudžetus, kurie skiriasi biudžetinio laikotarpio trukme (einamojo ketvirčio biudžetas, vidutinės trukmės metinis biudžetas, ilgalaikis 3-5 metų „plėtros biudžetas“ ir kt.). Teisingas biudžetinio laikotarpio trukmės parinkimas yra viena iš svarbių visos biudžeto planavimo sistemos veiksmingumo prielaidų.
Taip pat turėtumėte atskirti biudžeto ir biudžeto sąvokas. Biudžetas, kaip jau minėta, yra dokumentas, kuriame gausu kiekybinių rodiklių, arba, paprasčiau tariant, popieriaus lapas, pagal kurį įmonė vykdo savo verslo veiklą. Biudžeto sudarymas – tai šio dokumento parengimo ir įgyvendinimo praktinėje įmonės veikloje procesas.

2 būdai, kaip optimizuoti savo finansinę būklę

LLC "Tekstilė" remiantis biudžeto sudarymu

2.1 Biudžeto sistemos sudarymo įmonėje procesas
Biudžeto sudarymo sistema „Tekstil LLC“ pradėta diegti 2008 m. Ši sistema pilnai pradėjo veikti 2009 m. Tačiau ji reikalauja tam tikrų koregavimų, kurie leidžia pagerinti įmonės finansinę būklę.
Sudarant biudžetą kiekviena tarnyba, kiekvienas valdymo lygis, kiekvienas struktūrinis padalinys turi žinoti, kas vadinama „savo manevru“, savo funkcijas ir atsakomybę, įgaliojimų ir atsakomybės apimtį. Tinkamas funkcijų paskirstymas biudžete yra viena iš būtinų efektyvios biudžeto kontrolės ir finansinių rodiklių optimizavimo sąlygų.
Kaip ir bet kuriai valdymo veiklai apskritai ir konkrečiai valdymo technologijai, biudžeto sudarymui reikalingas tam tikras valdymo aparatas. Mažai įmonei visas valdymo aparatas gali būti sumažintas iki vieno pareigūno, kuris visą ar dalį savo darbo laiko skiria įmonės biudžetų rengimui, derinimui, tvirtinimui ir vykdymo kontrolei. Didelėje įmonėje biudžeto sudarymo procesui valdyti reikia ne tik specializuotų paslaugų kūrimo, bet ir visų darbų koordinavimo mechanizmų.
Taigi, norėdami valdyti biudžetą, turite:
- nustatyti įvairių valdymo lygių tarnybų ir pareigūnų, atsakingų už visus įmonių biudžetų sudarymo, derinimo ir tvirtinimo, vykdymo vertinimo ir visų tipų įmonių biudžetų kontrolės etapus, rinkinį;
- paskirstyti tarp jų funkcijas ir darbo pareigas, kompetencijos ir atsakomybės sritis;
- nustatyti „arbitrą“, t.y. pareigūnas įmonėje, kuris bus atsakingas už galutinį sprendimą visais klausimais, susijusiais su galutinių biudžeto sprendimų rengimu ir kilusių interesų konfliktų sprendimu;
- nustatyti sąveikos tarp įvairių to paties valdymo lygio tarnybų ir tarp skirtingų valdymo lygių tarnybų tvarką, reikalingą tolesniam biudžeto dokumentų srauto organizavimui;
- konsoliduoti funkcijų, atsakomybių ir įgaliojimų pasiskirstymą įmonės vidaus norminių dokumentų sistemoje.
Vadovaujantis bendrojo valdymo principu, aukščiausio lygio vadovybės įgaliojimai gali būti perduodami žemesniam lygmeniui, tačiau atsakomybė negali būti perduota. Įmonių biudžetų tvirtinimas visada yra aukščiausio įmonės pareigūno prerogatyva, o Centrinės federalinės apygardos (CFD) biudžetų tvirtinimas – atitinkamų struktūrinių padalinių vadovų prerogatyva. Jie taip pat atsakingi už biudžetų vykdymą – pirmasis – įmonės savininkams, antrasis – jos vadovui.
Efektyviam biudžeto sudarymui itin svarbu, kad visas biudžeto procesas ir jo valdymas įmonės lygmeniu būtų sutelktas vienose rankose, viename funkciniame struktūriniame vienete.
Centrinėje federalinėje apygardoje taip pat gali būti kuriami specialūs skyriai finansų planavimo sistemai organizuoti arba paskirti specialistai, atsakingi už biudžetų sudarymą (planavimas iš viršaus į apačią). Centrinės federalinės apygardos apskaitos skyriuje arba planavimo tarnyboje gali būti specialistų grupė arba vienas specialistas. Jie gali sudaryti biudžetą visą darbo dieną arba ne visą darbo dieną. Biudžeto rengimo kontrolė tenka Centrinės federalinės apygardos vadovui arba jo pavaduotojui.
Nesant specialaus padalinio „Tekstil LLC“, užsiimančio finansų planavimu ir analize, šias funkcijas atlieka specialiai paskirta planavimo ir ekonomikos skyriaus bei apskaitos skyriaus darbuotojų grupė, bendradarbiaudama su kitomis tarnybomis, kurios turi teikti braižymui reikalingą informaciją. padidinti biudžetus. Tekstil LLC ekonominio planavimo tarnyba (Centrinės federalinės apygardos ekonomistai) sudaro biudžetus ir juos tikslina per biudžetinį laikotarpį. Centrinės federalinės apygardos biudžetus ir jų vykdymo ataskaitas rengia specialiai paskirti ir apmokyti specialistai: ekonomistas-planuotojas ir Centrinės federalinės apygardos buhalteris.

Tarnybų sąveikos tvarka sudarant biudžetus.

Centrinės federalinės apygardos biudžetai. Biudžetai sudaromi vadovaujantis įmonės patvirtintais biudžeto nuostatais ir biudžeto formatais. Sumavimas atliekamas kartu su kitų laikotarpių biudžetų koregavimu. Centrinės federalinės apygardos vadovams teikiami tvirtinti nauji patikslinti biudžetai ir duomenys apie faktinį praėjusių laikotarpių biudžeto vykdymą. Po to jie pateikiami tarnybai, dalyvaujančiai rengiant konsoliduotus biudžetus (VEO).
Esant dideliems neatitikimams tarp biudžeto vykdymo Centrinėje federalinėje apygardoje rezultatų ir pradinių biudžeto parametrų, biudžeto rengėjai taip pat parengia atmintines apie formalias neatitikimų priežastis (nurodant išlaidų straipsnius ir kiek procentais jie buvo viršyti, nurodant rodiklius). arba pelno standartai ir kiek procentų jie nebuvo įvykdyti ir pan.)
Biudžeto sudarymui būtina ne tik kompetentingai spręsti metodines problemas, bet ir parengti atitinkamas organizacines procedūras, reglamentuojančias visus atskirų struktūrinių padalinių ir įmonės valdymo santykių klausimus. Norint sumažinti subjektyvumą valdant įmonės finansus, reikia aiškios tvarkos, biudžeto nuostatų.
Biudžeto nuostatai – tai organizacijoje nustatyta įvairių tipų ir lygių biudžetų sudarymo (rengimo), pateikimo (perdavimo), derinimo, konsolidavimo, planų-faktų analizės ir vykdymo vertinimo tvarka. Jo sudedamosios dalys yra:
- organizacijos priimtas biudžetinis laikotarpis (laikotarpis, kuriam sudaromas biudžetas) ir minimalus biudžetinis laikotarpis (t. y. atskirų biudžetų suskirstymas į periodus per biudžetinį laikotarpį);
- įvairių lygių biudžetų rengimo, derinimo, pateikimo, konsolidavimo ir tvirtinimo laikas (grafikas) ir tvarka;
- biudžeto ciklas arba finansų planavimo žingsnis. Tai laikotarpis, po kurio (tai gali būti vienas ar keli minimalūs biudžetiniai laikotarpiai) sudaromos biudžeto vykdymo ataskaitos, atliekama plano-faktų analizė ir koreguojami biudžetai likusiai biudžetinio laikotarpio daliai;
- biudžeto kontrolės periodizavimas, t.y. biudžeto vykdymo vidaus kontrolės ir vertinimo sistema, apimanti visą procedūrų, skirtų analizuoti ir įvertinti valdymo efektyvumą biudžetiniu laikotarpiu, struktūrą.
Pagrindinis biudžeto nuostatų uždavinys – užtikrinti galimybę stebėti įvairių rūšių ir valdymo lygių biudžetų vykdymo eigą. Biudžeto reglamentai yra finansinės drausmės nustatymo būdas.
Iš pradžių biudžetai sudaromi atskiriems įmonės struktūriniams padaliniams. Visiems verslo padaliniams ir struktūriniams padaliniams pateikus savo biudžetus, pagal nustatytus biudžeto nuostatas sudaromi visos įmonės konsoliduoti biudžetai.
Pagrindinis biudžeto reglamentavimo principas yra slenkantis rengimo grafikas, kuris apima nuolatinį biudžeto metmenų koregavimą, kai baigiasi kiekvienas biudžetinio laikotarpio mėnuo ar ketvirtis.
Rengiant ir įgyvendinant biudžeto nuostatas, visų pirma, būtina nustatyti įmonės biudžetinį laikotarpį arba, kaip dar vadinama, finansinio planavimo horizontą.
Biudžetinis laikotarpis – tai laikotarpis, kuriam sudaromi biudžetai ir per kurį koreguojami biudžetai bei stebimas jų vykdymas. Reikia atsiminti, kad skirtingi biudžetai turi turėti vieningą biudžeto laikotarpį. Kitas reikalas yra kiekvieno biudžeto suskirstymas į laikotarpius, t.y. minimalaus biudžeto laikotarpio nustatymas. Priklausomai nuo verslo specifikos, skirtingų tipų biudžetai gali turėti skirtingus minimalius biudžeto laikotarpius.
Nustačius biudžetinį laikotarpį, būtina sukurti struktūrinių padalinių biudžetų (CFD, CFU) sudarymo, jų pateikimo, tvirtinimo, konsolidavimo į visos įmonės biudžetus ir vėlesnio tvirtinimo mechanizmus ir procedūras. Tai visų pirma vienodų terminų ir vieningų procedūrų įvedimas.
Be to, įmonių vadovai turės nusistatyti biudžeto ciklą, t.y. nuspręs, kada bus sumuojami tarpiniai biudžeto vykdymo per biudžetinį laikotarpį rezultatai ir atliekami koregavimai likusiai laikotarpio daliai.
Remiantis nustatytu biudžeto ciklu, bus nustatytos biudžeto kontrolės procedūros, tai yra nuolatinė biudžeto vykdymo per biudžetinį laikotarpį stebėsena ir periodinis vertinimas, nuolatinis pagrindinių parametrų, užtikrinančių įmonės esamo mokumo ir tvaraus ekonomikos augimo palaikymą, koregavimas.
Rengiant įmonės biudžeto nuostatas buvo atsižvelgta į šias ypatybes:
- įmonės specifika;
- įmonės biudžetas yra neatskiriama kontroliuojančiosios bendrovės biudžeto dalis.
Pagrindinės nuostatų nuostatos yra šios: įvedamas, kad biudžetinis laikotarpis truktų 12 mėnesių, skirstant kas ketvirtį ir mėnesį. Tuo pačiu metu Centrinės federalinės apygardos pajamų ir išlaidų biudžetai bei pinigų srautai sudaromi suskirstant pajamų ir išlaidų biudžetą mėnesiams, o pinigų srautų biudžetą – dešimtmečiais (kiekvienas po 10 dienų), kuris yra susijęs su dažnumu. biudžeto mokėjimų.
Naujųjų metų biudžetas tvirtinamas atsižvelgiant į anksčiau parengtas ketvirčio proformas.
Koreguojant biudžetus pateikiami duomenys apie faktinį biudžetų vykdymą (iki ataskaitinio mėnesio einančio mėnesio 15 d.).
Tam, kad biudžeto nuostatai įmonėje veiktų kaip valdymo technologijos dalis, būtina tai įtvirtinti vidaus norminiuose dokumentuose. Tai būtina, kad biudžetas veiktų kaip mechanizmas įmonėje.

2.2 LLC „Tekstil“ biudžeto sistemos sukūrimas

Pajamų ir išlaidų biudžetas (BI&R) arba pelno ir nuostolių biudžetas yra labiausiai paplitęs mūsų praktikoje ir geriausiai pažįstamas mūsų vadovams bet kuriame valdymo lygyje. B&R formatavimas suteikia įmonės valdymą ir leidžia:
- palyginti pajamų ir sąnaudų pokyčius pagal laikotarpį ir pagal atskirus struktūrinius verslo padalinius;
- nustatyti ir palyginti gamybos pelningumą;
- nustatyti atskirų struktūrinių verslo padalinių pusiau fiksuotų sąnaudų limitus;
- nustatyti sąlyginai kintamų išlaidų standartus ir stebėti, kaip jie atitinka atskirus struktūrinius verslo padalinius.
LLC „Tekstil“ pajamų ir išlaidų biudžetas pateiktas 1 lentelėje.

1 lentelė - 2010 metų pajamų ir išlaidų biudžetas
Straipsniai BDR gamyba	I ketvirtis	II ketvirtis	III ketvirtis	IV ketvirtis	2010
Pelno nuostoliai	972	1350	1034	975	4331
PAJAMOS	64550	71560	75710	75190	287010
Pardavimo pajamos ir išlaidos	64535	71545	75695	75175	286950
Prekyba produktais	64250	71300	75450	74900	285900
trečiosioms šalims	5250	7500	7850	8800	29400
organizacijose	59000	63800	67600	66100	256500
Paslaugų pardavimas	285	245	245	275	1050
FER pardavimo paslaugos	180	140	140	170	630
Turto nuoma	45	45	45	45	180
Transporto paslaugos	60	60	60	60	240
Pajamos ir išlaidos be pardavimų	15	15	15	15	60
Kitos pajamos ir išlaidos	15	15	15	15	60
IŠLAIDOS	63578	70210	74676	74215	282679
Gamybos kaštai	61759	68224	72816	72282	275081
Žaliavų ir medžiagų sąnaudos	52150	57910	62330	61510	233900
Žaliavos (pagrindinės medžiagos)	45500	51000	55200	54300	206000
Pagalbinės medžiagos	1160	1160	1165	1165	4650
Chemija (dažai)	340	340	340	340	1360
Įranga	500	510	515	510	2035
Pakavimo medžiaga	320	310	310	315	1255
	5490	5750	5965	6045	23250
Elektra	4600	5000	5300	5200	20100
Šiluminė energija	760	615	525	720	2620
Pramoninis vanduo, artezinis vanduo, kanalizacija	130	135	140	125	530
	8949	9448	9704	10216	38317
Darbo sąnaudos	6900	7200	7400	7800	29300
	1934	2018	2074	2186	8212
	115	115	115	115	460
Darbo apsaugos išlaidos	95	95	95	95	380
Kitos socialinio draudimo išlaidos	20	20	20	20	80
Kitos personalo išlaidos					0
	510	706	602	396	2214
Ilgalaikio turto nusidėvėjimas	110	106	102	96	414
	400	600	500	300	1800
					0
Kitos išlaidos	150	160	180	160	650
Transporto išlaidos	150	160	180	160	650
Kitos išlaidos					0
Administracinės ir komercinės išlaidos	1819	1986	1860	1933	7598
Personalo išlaidos	530	530	530	530	2120
Darbo sąnaudos	400	400	400	400	1600
Su darbo užmokesčiu susiję mokesčiai ir draudimas	110	110	110	110	440
Socialinio draudimo išlaidos	20	20	20	20	80
					0
Ilgalaikio turto įsigijimo išlaidos	80	108	77	75	340
Ilgalaikio turto nusidėvėjimas	30	28	27	25	110
Medžiagos OS įrenginių remontui ir priežiūrai	50	80	50	50	230
OS įrenginių remonto ir priežiūros paslaugos					0
Dabartinės veiklos rėmimo išlaidos	1184	1318	1223	1293	5018
	50	60	60	65	235
	20	20	20	20	80
	51	55	60	60	226
	668	788	688	753	2897
Pelno mokesčio mokėjimo išlaidos	300	425	330	400	1455
Nekilnojamojo turto mokesčių mokėjimo išlaidos	160	155	150	145	610
Žemės mokesčio mokėjimo išlaidos	188	188	188	188	752
Kitų mokesčių ir rinkliavų mokėjimo išlaidos	20	20	20	20	80
	395	395	395	395	1580
Teisinės išlaidos (įskaitant auditą)	35	35	35	35	140
Saugumo išlaidos (saugumas)	60	60	60	60	240
Turto draudimo išlaidos	25	25	25	25	100
Kelionės išlaidos	120	120	120	120	480
Informacijos išlaidos	75	75	75	75	300
Verslo išlaidos	50	50	50	50	200
Kitos einamosios veiklos išlaidos	30	30	30	30	120
Komercinės išlaidos	25	30	30	35	120
	25	30	30	35	120
					0

BDDS formatai gali skirtis priklausomai nuo įmonės veiklos specifikos. Tačiau visais atvejais BDDS elementai yra tarpusavyje susiję su BD&R formatu, kapitalo išlaidų planu ir kredito planu. Skirtumas tarp BDDS ir BD&R formatų yra tas, kad pastarajame visi išlaidų straipsniai rodomi pagal jų kaupimo būdą priklausomai nuo pardavimų apimties, o pirmajame - pagal įskaitymo būdą (t.y. atitinka apmokėjimą). gautinų ir mokėtinų sumų grafikas).
Nustatant lėšų panaudojimo kryptį, būtina atsižvelgti į tai, kad ši BDDS dalis taip pat glaudžiai susijusi su pajamų ir išlaidų biudžetu bei kitais biudžetais.
Lėšų naudojimas BDDS skirstomas į tris pagrindines kategorijas:
- operatyvinė veikla (dabartinė veikla)
- investicinė veikla (kapitalinės išlaidos)
- finansinė veikla (kredito planas)
Pinigų srautų biudžetas pateiktas 2 lentelėje

2 lentelė – 2010 metų pinigų srautų biudžetas
CFDS (Cash Flow Budget) elementai	I ketvirtis	II ketvirtis	III ketvirtis	IV ketvirtis	2010
Uždarymo balansas	341	28	49	8	8
Pradinis balansas	500	341	28	49	49
Iš viso pinigų srautas	-159	-313	21	-41	-41
Pirminė veikla	-239	257	1 411	-151	1 278
DS kvitai	70 950	80 100	86 520	84 260	321 830
Nuo prekių ar paslaugų pardavimo	70 700	79 800	86 200	83 900	320 600
Išorinis	6 200	7 500	8 350	9 800	31 850
Buitinė	64 500	72 300	77 850	74 100	288 750
Kiti	250	300	320	360	1 230
Išorinis	250	300	320	360	1 230
Buitinė

DS išmetimai	71 189	79 843	85 109	84 411	320 552
Apmokėjimas už žaliavas, medžiagas, prekes ar paslaugas	58 490	66 045	71 000	70 185	265 720
Žaliavos (pagrindinės medžiagos)	51 550	58 660	63 300	62 390	235 900
Išorinis
Buitinė	51 550	58 660	63 300	62 390	235 900
Pagalbinės medžiagos	490	600	650	620	2 360
Chemija (dažai)	400	400	400	400	1 600
Išorinis
Buitinė	400	400	400	400	1 600
Įranga	600	580	560	570	2 310
Pakavimo medžiaga	380	360	360	370	1 470
Kuro ir energijos ištekliai	6 450	6 785	7 050	7 175	27 460
Elektra	5 400	5 900	6 250	6 150	23 700
Šiluminė energija	900	725	620	850	3 095
Kuras (dujos, mazutas ir kt.)
Pramoninis vanduo, artezinis vanduo, kanalizacija	150	160	180	175	665
Biudžeto išlaidų apmokėjimas	12 699	13 798	14 109	14 226	54 832
Personalo išlaidų apmokėjimas	9 469	9 853	10 109	10 621	40 052
Darbo sąnaudos	7 300	7 600	7 800	8 200	30 900
Su darbo užmokesčiu susiję mokesčiai ir draudimas	2 044	2 128	2 184	2 296	8 652
Socialinio draudimo išlaidos	125	125	125	125	500
Kitos personalo išlaidos
Ilgalaikio turto nuosavybės išlaidų apmokėjimas	500	800	700	400	2 400
Ilgalaikio turto nuomos išlaidos
Medžiagos OS įrenginių remontui ir priežiūrai	500	800	700	400	2 400
OS įrenginių remonto ir priežiūros paslaugos
Einamosios veiklos užtikrinimo išlaidų apmokėjimas	2 680	3 095	3 250	3 155	12 180
Pinigų valdymo paslaugų išlaidos	50	60	60	65	235
Skolintų lėšų pritraukimo ir aptarnavimo išlaidos	20	20	20	20	80
Ryšio priemonių naudojimo išlaidos	60	65	70	70	265
Mokestinių prievolių vykdymo išlaidos	2 100	2 500	2 650	2 600	9 850
Kitos išlaidos esamai veiklai remti	350	350	350	300	1 350
Komercinių išlaidų apmokėjimas	50	50	50	50	200
Prekių (paslaugų) pardavimo išlaidos	50	50	50	50	200
Prekių (paslaugų) reklamavimo išlaidos
Finansinė veikla	-420	-420	-490	-490	-1 820
Gauti paskolas	3 000	3 000	3 500	3 500	13 000
Paskolų grąžinimas	3 420	3 420	3 990	3 990	14 820
Investicinė veikla	500	-150	-900	600	50
Ilgalaikio turto pardavimas	500	850	600	600	2 550
Ilgalaikio turto įsigijimas		1 000	1 500		2 500

Veiklos biudžetai

Veiklos biudžetų rinkinio nustatymas, jau nekalbant apie jų formatus, yra grynai pačios biudžetą sudarančios įmonės vidinis reikalas. Pagrindinis veiklos biudžetų tikslas yra kruopšesnis visų pagrindinių biudžetų, pirmiausia BD&R ir BDDS, šaltinių duomenų paruošimas, taip pat suplanuotų rodiklių vertimas iš natūralių matavimo vienetų (standartinių valandų, vienetų, tonų ir kt.) sąnaudų rodiklių kalba. Svarbus veiklos biudžetų sudarymo bruožas yra įvairių rūšių sąnaudų, tenkančių gatavos produkcijos vieneto savikainai, atspindys. Įmonė rengia šių tipų veiklos biudžetus:
1) gamybinis biudžetas – tai gamybos programa, kuri nustato biudžetinio laikotarpio (fizine prasme) nomenklatūrą ir gamybos apimtį. Gamybos biudžetas yra vienas iš svarbiausių veiklos biudžetų.
Jis pagrįstas pardavimo biudžetu, atsižvelgiama į gamybos pajėgumus, atsargų padidėjimą ar sumažėjimą, taip pat išorinių pirkimų kiekį. Pradiniai gamybos plano sudarymo duomenys yra gamybos pajėgumų prieinamumas, pakankamas darbuotojų skaičius, šių produktų paklausa ir jų pardavimo rinkos. Aukštesnė organizacija, ištyrusi paklausą, poreikį ir žinodama įmonės gamybos galimybes, sudaro sutartis su vartotojais. Po to jis pristato įmones pilkų audinių ir komercinių verpalų gamybos asortimentą ir apimtis.
Sunkiausia yra nustatyti optimalias produktų atsargas laikotarpio pabaigoje. Viena vertus, didelės produkcijos atsargos padės reaguoti į netikėtus paklausos padidėjimus ir žaliavų tiekimo sutrikimus, kita vertus, į atsargas investuoti pinigai negeneruoja pajamų. Paprastai gatavų prekių atsargų pabaiga išreiškiama kito laikotarpio pardavimų procentais. Ši vertė turėtų atsižvelgti į pardavimo apimties prognozavimo klaidą ir santykių su klientais istoriją. Mūsų įmonei priimama 40 proc.
2) inventorizacijos biudžetas;
3) tiesioginių medžiagų sąnaudų biudžetas;
4) tiesioginių darbo sąnaudų biudžetas;
5) bendrųjų gamybos pridėtinių išlaidų biudžetas;
6) komercinių išlaidų biudžetas;
7) valdymo išlaidų biudžetas;
ir tt................

dr. ekonom. mokslai, profesorius,
Ekonominės plėtros prorektorius
Tomsko politechnikos universitetas (TPU).

Ždanova A.B.,
TPU Vadybos katedros magistrantūros studentė

1. Bendrosios universiteto biudžeto sudarymo sistemos sampratos

Paprastai sąvoka „biudžetas“ siejama su tokiais apibrėžimais kaip valstijos, federaliniai ir vietiniai biudžetai. Kalbant apie universitetą, terminas „biudžetas“ vartojamas kiek kitokia prasme.

Universiteto biudžetas yra finansinė, kiekybinė jo ekonomiškai tvarios plėtros plano išraiška savo tikslams pasiekti.

Svarbiausia universiteto valdymo funkcija yra planavimas. Planas vertintinas kaip kiekybinė ugdymo įstaigos plėtros tikslų išraiška ir jų siekimo būdų kūrimas. Šiuo atžvilgiu planavimas kaip procesas tampa priemone tikslams pasiekti. Konkurencingoje aplinkoje įeiti į rinką turint savo švietimo paslaugų asortimentą be iš anksto apgalvoto, ekonomiškai pagrįsto jų plėtros plano yra labai problematiška.

Pagrindinis universiteto finansinis planas yra konsoliduotas biudžetas.

Konsoliduotas biudžetas – tai konsoliduotas subalansuotas finansinis ugdymo įstaigos pajamų ir išlaidų planas metams.

Biudžeto planavimo sistema ir ja paremta padalinio biudžeto valdymo sistema vadinama biudžeto sudarymu.

Pagrindiniai reikalavimai universiteto biudžetui

Kad planas atliktų savo funkcijas ir užtikrintų universiteto ekonominį tvarumą, jis turi atitikti tam tikrus reikalavimus:

Derinimas su tikslais universiteto plėtra.
lankstumas, galimybė įgyvendinti koregavimo mechanizmą remiantis plano-fakto analizės rezultatais. Suformuoti biudžetai turėtų būti kuo artimesni realybei, tačiau nepaisant to, reikia būti pasiruošusiems, kad kai kuriuos rodiklius teks peržiūrėti.
Tikslumas, plano formuluočių aiškumas, glaustumas, kuris pasiekiamas biudžeto sudarymo tvarka ir taisyklėmis: kuriam laikotarpiui sudarome biudžetą, jo rengimo laiką ir tvarką, kontrolės sistemą ir tt Visa ši informacija turi būti tokia išsami, kaip įmanoma ir apgalvota iki smulkmenų. Biudžete turėtų būti tik tikrai būtina informacija, kuri gali būti naudinga vartotojams. Per daug informacijos tik trukdys.
Sudėtingumas ir plano užbaigtumas. Visi biudžetai turi būti sudaryti griežta seka. Kitaip tariant, kiekvienas biudžetas turi būti pagrįstas ankstesniuose biudžetuose esančia informacija ir negali būti nuo jų „atskirtas“.
Atlikėjų dalyvavimas rengiant planą, diferencijuoti visų lygių vadovų teises, pareigas ir atsakomybę.
Valdomumas, galimybė atlikti visų tipų auditus: preliminarų (įvesties), paskesnį ir galutinį. Biudžeto vykdymas turi būti reguliariai stebimas: suplanuoti rodikliai turi būti lyginami su faktiniais. Remiantis tokios kontrolės rezultatais, kiek įmanoma koreguojami biudžetai.
Darbuotojų, vykdančių planą, motyvavimas (nubaudimas).

Universiteto biudžeto valdymo tikslai

Biudžeto sudarymas turi šiuos tikslus.

Koncepcijos kūrimas tvari universiteto plėtra.
Planavimas universiteto finansinė ir ūkinė veikla tam tikrą laikotarpį.
Optimizavimas išteklių paskirstymas.
Koordinacijaįvairių struktūrinių padalinių ir finansinės atsakomybės centrų veikla.
Bendravimas– įvairių lygių vadovų dėmesio suteikimas biudžeto rodikliams.
Motyvacija vietos lyderiams, kad būtų pasiekti universiteto plėtros tikslai.
Kontrolė ir vertinimas vietos vadovų darbas, lyginant faktinius duomenis su biudžeto standartais.
Poreikių nustatymas finansiniuose ištekliuose, gaunamų pinigų srautų optimizavimas.
Efektyvumas išteklių naudojimas.

Biudžeto sudarymo principai universitete

Kad biudžetas veiktų, visas biudžeto planavimo procesas turi atitikti tam tikrus principus. Biudžeto planavimo sistema universitete remiasi šiais principais.

Universiteto akademinės tarybos priimto biudžeto privalomo pateikimo akto forma principas, reiškia privalomo biudžeto vykdymo reikalavimą.
Biudžeto lėšų tikslingo panaudojimo principas.
Biudžeto išsamumo principas reiškia, kad visos pajamos ir išlaidos biudžete turi būti pateiktos pilnai. Struktūriniai vienetai neturėtų turėti kitų išlaidų, išskyrus numatytas biudžete.
Biudžeto vieningumo principas išreiškiamas naudojant vieną pajamų ir išlaidų klasifikatorių bei biudžeto dokumentacijos vienodumą, leidžiantį sudaryti konsoliduotą biudžetą.
Taikyti galima tik laikantis biudžeto išsamumo ir vieningumo principų viešųjų išlaidų prioriteto principas, kuris grindžiamas tuo, kad universiteto funkcijų įgyvendinimas tiesiogiai nepriklauso nuo gaunamų pajamų dydžio. Nustatant valstybės išlaidų dydį ir jų kryptį, būtina parinkti prioritetines universiteto plėtros bei biudžetinių ir nebiudžetinių išteklių paskirstymo kryptis.
Biudžeto patikimumo ir matomumo principas naudojamas efektyviausioms universiteto struktūrinių padalinių biudžeto projektų diskusijoms ir biudžeto politikos skaidrumui užtikrinti. Skaidrumo principas suponuoja privalomą išankstinį biudžeto projekto svarstymą struktūriniuose padaliniuose, o vėliau biudžeto svarstymą su ūkio skyriaus ir administracijos struktūrinių padalinių vadovais. Be to, šis principas apima patvirtinto biudžeto paskelbimą po jo priėmimo tarybai ir informacijos apie jo įgyvendinimo eigą teikimą pagal mėnesius ir ketvirtį.
Metinio biudžeto tvirtinimo principas yra svarbi biudžeto sistemos funkcionavimo universitete charakteristika. Mūsų šalyje galioja bendra taisyklė, kad biudžetas nustatomas vieneriems finansiniams metams.
Biudžeto pusiausvyros principas reiškia poreikį subalansuoti biudžeto pajamų ir išlaidų dalis. Pavyzdžiui, reikalavimas subalansuoti valstybės biudžetą buvo išreikštas didžiausio biudžeto deficito nustatymu. Universitete tai nepriimtina, nes tokiu atveju deficitui padengti turi būti planuojamos papildomos paties universiteto pajamos (kiti šaltiniai: paskolos, vertybinių popierių emisija ir kt. universitetui draudžiami įstatymais).
Pajamų ir išlaidų atskyrimo tarp universiteto struktūrinių padalinių principas reiškia atitinkamų rūšių pajamų (visų ar iš dalies) užtikrinimą ir įgaliojimus atlikti išlaidas pagal patvirtintus atitinkamo lygio biudžetus.
Biudžeto nepriklausomumo principas jeigu:
- teisę savarankiškai sudaryti ir tvirtinti savo biudžetą kiekvienas universiteto struktūrinis padalinys;
- teisė nustatyti biudžetinių ir nebiudžetinių lėšų panaudojimo ir išlaidų kryptis;
- savų biudžeto pajamų šaltinių buvimas kiekviename struktūriniame padalinyje.

Kartu turi būti normatyvai nustatyta, kad vykdant biudžeto sprendimus papildomai gautų pajamų atsiimti negalima, pajamų viršijimo, viršijančio biudžeto išlaidas, ir sutaupymų biudžeto išlaidoms sumos. Taip pat universitetas turėtų konstatuoti kompensacijos iš kitų struktūrinių padalinių biudžetų nepriimtinumą už negautas pajamas ir papildomas išlaidas, atsiradusias vykdant metinį biudžetą, išskyrus atvejus, susijusius su biudžeto pakeitimais, pateiktais tvirtinti Akademinėje taryboje. .

Pažymėtina, kad praktikoje šios sąlygos yra pažeidžiamos, o biudžeto nepriklausomumo principas šiuo metu realaus patvirtinimo nesulaukia.

11. Biudžeto pajamų ir išlaidų atspindėjimo išsamumo principas reiškia, kad visos universiteto struktūrinių padalinių biudžetų pajamos ir sąnaudos be reikalo ir visa apimtimi atsispindi biudžetuose. Šiuo atveju visos išlaidos finansuojamos iš konsoliduotame biudžete sukauptų lėšų.

12. Biudžeto panaudojimo efektyvumo ir ekonomiškumo principas daro prielaidą, kad sudarant ir vykdant struktūrinių padalinių biudžetus, nurodytų rezultatų pasiekimas turi būti pasiektas panaudojant mažiausią lėšų sumą arba geriausio rezultato pasiekimas panaudojant biudžeto nustatytą lėšų sumą.

13. Viso išlaidų padengimo principas reiškia, kad visos biudžeto išlaidos turi būti dengiamos iš bendros biudžeto pajamų sumos.

Universiteto biudžeto funkcijos

Biudžeto vaidmenį ir vietą visoje universiteto ekonominio tvarumo valdymo sistemoje gana visapusiškai apibūdina biudžeto funkcijos.

Pažvelkime į šias pagrindines funkcijas.

1. Universiteto finansinės būklės einamuoju ir ankstesniais laikotarpiais analizė.

Tokia analizė reikalinga priimant sprendimus dėl kitų finansinių metų biudžeto formavimo. Analizuojant nukrypimus tarp faktinių rezultatų ir biudžeto duomenų, galima: nustatyti probleminę sritį, kuriai reikia skirti ypatingą dėmesį, ir nustatyti naujas galimybes, kurios nebuvo įtrauktos į biudžeto sudarymo procesą.

2. Planuoti veiklą, užtikrinančią universiteto funkcionavimo ir plėtros tikslų pasiekimą.

Pagrindiniai sprendimai dėl universiteto plėtros dažniausiai priimami rengiant programas ir projektus, atitinkančius priimtą universiteto strategiją. Pats biudžeto sudarymo procesas iš esmės yra šių planų finansinis tobulinimas ir apribojimas.

3. Įvairių veiklų koordinavimas (reguliavimas). visam universitetui ir jo struktūriniams padaliniams – atskirų finansinės atsakomybės centrų (FRC) ir viso universiteto interesų derinimas.

Galima teigti, kad vadovybės planai nebus įgyvendinti tol, kol visi atlikėjai nesupras šių planų turinio. Biudžeto plane numatyti konkretūs punktai tiek pajamoms, atsižvelgiant į visus šaltinius ir apimtis, tiek išlaidoms. Išlaidų skiltyje turi būti nurodytos maksimalios sumos, kurias galima išleisti darbo užmokesčiui, remontui, materialinės techninės bazės plėtrai, administravimo išlaidoms ir kitoms išlaidų sritims pagal baigtinį sąrašą. Universiteto, kaip visumos, veikla priklauso nuo kiekvienos jo centrinės federalinės apygardos darbo. Kiekvieno struktūrinio padalinio darbas priklauso nuo kitų padalinių darbo. Formuojant universiteto biudžetą individuali veikla derinama taip, kad visos katedros dirbtų darniai, siekdamos bendrų tikslų. Biudžeto sudarymas leidžia išsamiai ištirti jo padalinių veiklą ir kai kurių centrinių federalinių apygardų santykius su kitais, taip pat su centralizuotomis universiteto ir jo administracijos tarnybomis.

4. Struktūrinių padalinių vadovų skatinimas pasiekti savo CFD tikslus.

Biudžeto stimuliuojantis vaidmuo pasireiškia tada, kai komanda dalyvauja kuriant jį. Tuo pačiu kiekvienas vadovas turi tiksliai žinoti, ko universiteto vadovybė tikisi iš jo struktūrinio padalinio. Sudarydami biudžetą kūrėjai remiasi pasiektais rezultatais ir atsižvelgia į esamą būklę bei plėtros tikslus.

5. Dabartinės universiteto veiklos stebėjimas, planinės drausmės užtikrinimas. Kruopščiai parengtas biudžetas yra geriausias standartas. Su juo lyginami pasiekti rezultatai, nes jis apima visų kintamųjų, kurie buvo numatyti jo kūrimo metu, poveikio įvertinimą. Faktinių duomenų palyginimas su biudžeto duomenimis rodo sritis, į kurias reikia sutelkti dėmesį ir imtis veiksmų.

Katedros biudžetas yra kiekvieno universiteto struktūrinio padalinio vadovo veiklos kontrolės ir veiklos vertinimo dokumentas. Kas ketvirtį nustatomi nukrypimai nuo biudžeto naudojami kontrolės tikslais visus metus. Faktinio ir planuojamo metų biudžeto duomenų palyginimas yra pagrindinis veiksnys vertinant kiekvieną centrinį finansų rajoną ir jo vadovą.

Finansinės atsakomybės centrų (FRC) nustatymas universitete

Praktika parodė, kad viena iš svarbių ekonomiškai tvarios universiteto plėtros sąlygų yra gerai apgalvota organizacinė struktūra su funkcijų paskirstymu ir teisių bei pareigų priskyrimu pareigoms. Vadinasi, tokios organizacinės struktūros elementai tampa finansinės atsakomybės centrai(CFD) – universiteto struktūriniai padaliniai. Kiekvieno tokio centro vadovas turi administravimo teises, tam tikrą finansinį savarankiškumą ir atsako už savo kompetencijos ribose priimamų sprendimų tikslingumą. Tomsko politechnikos universitete tokie finansinės atsakomybės centrai yra jo struktūriniai padaliniai.

Yra įvairių centrinių federalinių apygardų identifikavimo pavyzdžių, pavyzdžiui, funkcinių, teritorinių, remiantis kaštų struktūros panašumu. Tomsko politechnikos universitete, išskiriant centrinę federalinę apygardą, buvo įgyvendintas šių centrų atitikties universiteto organizacinei struktūrai principas. Buvo atsižvelgta į šias sąlygas:

kiekvienas struktūrinis padalinys (SF) turi turėti veiklos planus veiklos sąnaudoms matuoti ir paskirstyti;
kiekvienas struktūrinis padalinys (SFD) turi turėti plėtros planus ir plėtros tikslams pasiekti rodiklius plėtros išlaidoms matuoti ir paskirstyti;
kiekviename centre turi būti atsakingas asmuo, kuriam suteikiamos teisės ir pareigos, kuris yra atsakingas už priimamus sprendimus tiek Centrinės federalinės apygardos komandai, tiek universiteto vadovybei (dažniausiai tai yra struktūrinių padalinių vadovai);
kiekvienas centras turi turėti Reglamentą, reglamentuojantį jo veiklą pagal Universiteto kokybės vadybos sistemą ir finansinę atsakomybę;
kiekvieno centrinio finansų rajono veiklos apskaitos detalumo lygis turėtų būti pakankamas analizei.

Praktika parodė, kad finansinės atsakomybės centrų nustatymas universiteto organizacinėje struktūroje ir norminių dokumentų paketo KVS (kokybės vadybos sistemos) rėmuose kūrimas, reglamentuojantis ir reglamentuojantis jų veiklą, yra pagrindas kurti universitetą. biudžeto sudarymo sistema.

2. Procesinis požiūris universiteto vadyboje ir jo ryšys su biudžeto sudarymu

Procesinis požiūris universitete

Rusijos universitetai, turintys pakankamai mokslinio ir techninio potencialo bei kvalifikuotų specialistų, yra pasirengę žengti į tarptautines švietimo paslaugų rinkas. Tačiau norint būti visateisiu pasaulinės universitetų bendruomenės nariu, Rusijos universitetai turi ne tik teikti tarptautinius kokybės standartus atitinkančias švietimo paslaugas, bet ir taikyti pasaulinę praktiką atitinkančius vadybos metodus. Šiuo tikslu Rusija aktyviai diegia tarptautinius kokybės valdymo sistemos standartus, į kuriuos įeina ISO 9000:2000 standartų šeima. Pagrindinis šiuolaikinių tarptautinių vadybos standartų principas yra procesų požiūris, kai organizacija pristatoma kaip procesų visuma, skirta patenkinti klientų poreikius.

Procesas yra stabili, kryptinga tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių veiklų visuma, kuri naudojant tam tikrą technologiją transformuoja vartotojui vertingus „input“ ir „output“. Taigi procesai – tai visuma pasikartojančių veiksmų, kuriuos atlieka organizacijos struktūriniai padaliniai.

Visi organizacijos procesai skirstomi į pagrindinius (verslo procesus) ir pagalbinius. Remiantis universiteto specifika ir procesų skirstymo į pagrindinius ir pagalbinius esme, galima suformuluoti universitetui skirtų procesų sampratas.

Pagrindinis Universiteto (vertę kuriantys) procesai – tai procesai, kuriais siekiama teikti švietimo paslaugas ir sukurti mokslinį ir techninį produktą. Jie atstovauja procesų grandinei nuo rinkos tyrimų iki absolventų užimtumo ir magistrantūros studijų. Galiausiai būtent jie orientuojasi į išorinius vartotojus.

Dauguma Rusijos valstybinių universitetų iš esmės turi dvi veiklos sritis: švietimo paslaugų teikimą ir mokslinę veiklą. Vadinasi, orientuojantis į proceso požiūrio terminologiją, universiteto veiklą reprezentuoja du pagrindiniai procesai:

ugdymo procesas,
tyrimo procesas.

Be pagrindinių, yra nemažai pagalbinių procesų, kuriais siekiama užtikrinti pagrindinių procesų veiklą.

Pagalbinis(vertę kuriantys) procesai – procesai, palaikantys pagrindinių procesų veikimą. Šie procesai ne tiesiogiai sukuria pridėtinę vertę, o padidina paslaugos ar produkto savikainą.

Priklausomai nuo universiteto organizacinės struktūros, šių procesų sąrašas gali skirtis. Pagalbiniai procesai gali apimti šiuos procesus: dokumentų tvarkymas, teisinė pagalba, darbo apsauga, logistika, administracinė ir ūkinė veikla, bibliotekos paslaugos, leidyba, informacinių technologijų veikla, edukacinė veikla, ikiuniversitetinių mokymų organizavimas, darbuotojų samdymas ir paaukštinimas, darbuotojų kvalifikacijos kėlimas, absolventų įdarbinimas ir paskirstymas ir kt.

Apskritai universiteto procesų žemėlapis pateiktas 1 pav.

Ryžiai. 1. Apytikslis universiteto procesų žemėlapis

Procesinio požiūrio esmė – organizacijos valdymo sistemos, orientuotos į strateginių tikslų siekimą, formavimas. Procesiniam požiūriui įgyvendinti būtina aiškiai suformuluoti pagrindinius strateginius tikslus ir sukurti rodiklių sistemą, apibūdinančią tikslų pasiekimo laipsnį. Aiškiai apibrėžti tikslai, detalizuoti iki konkrečių rodiklių, leidžia detaliau suprasti jų siekimo mechanizmą. Kartu nustatomi atsakingi asmenys už patvirtintų rodiklių įgyvendinimą. Šio požiūrio privalumas yra galimybė susieti strateginį valdymą ir operatyvinį valdymą. Tai leidžia susieti strateginius tikslus su konkrečiomis priemonėmis jiems pasiekti, jų įgyvendinimo rodikliais, atlikti finansinę veiklos analizę bendroje organizacijos finansinėje struktūroje.

Tomsko politechnikos universitetas (TPU), būdamas vienas pirmaujančių universitetų Rusijoje, didelį dėmesį skiria finansų valdymo sistemos formavimui. Finansų valdymo tikslas – užtikrinti universiteto strateginės plėtros programos įgyvendinimą. TPU turi penkiolikos metų strateginio planavimo patirtį, pagrįstą Universitetų plėtros programų rengimu 5 metų laikotarpiui. TPU strateginės plėtros koncepcija išdėstyta Visapusiška universiteto plėtros programa 2006–2010 m.(KPR TPU – 2010).

Strateginis tikslas Tomsko politechnikos universitetas 2006–2010 m. yra jo, kaip inovatyvaus universiteto, vykdančio mokslinius tyrimus ir rengiančio pasaulinio lygio specialistus, galinčius užtikrinti teigiamus pokyčius savo profesinės veiklos srityje, o galiausiai ir Rusijos ekonomikoje bei socialinėje srityje, formavimas ir plėtra.

Visapusiška universitetų plėtros programa (TPU CDP – 2010) suskirstyta į penkias visapusiškas tobulinimo programas (CIP):

mokslinės veiklos tobulinimas,
edukacinės veiklos tobulinimas,
valdymo veiklos tobulinimas,
finansinės ir ekonominės veiklos tobulinimas,
gamybinės ir ūkinės veiklos tobulinimas;

ir septyni tikslinės programos prioritetinėse universitetų plėtros srityse (UPD):

novatoriškas ir elitinis švietimas,
mokslo ir technikos pažangos bei švietimo produktų komercializavimas,
įmonės kultūra ir personalo tobulinimas,
informatizacija ir žinių valdymas,
internacionalizacija ir tarptautinis bendradarbiavimas,
daugiakalbė ir daugiakultūrė aplinka, universiteto darbuotojų gyvenimo kokybė. Tomsko politechnikos universitetas įdiegė kokybės vadybos sistemą ir gavo ISO 9000:2000 sertifikatą. Tomsko politechnikos universiteto kokybės vadybos politika yra skirta nuolat teikti savo vartotojams pasaulinės rinkos diktuojamo lygio paslaugas ir nuolat gerinti jų kokybę remiantis efektyviais vartotojų, tiekėjų ir darbuotojų atsiliepimais.

TPU įdiegus proceso metodą, buvo sukurti skyriai pagrindinėse veiklos srityse:

švietimo skyrius – vienija visus TPU fakultetus ir mokymo įstaigas;
mokslinė vadyba – vienija tyrimų centrus;
administracinis ir ūkinis valdymas – vienija padalinius, užtikrinančius universiteto funkcionavimą;
strateginis valdymas – vienija padalinius, atsakingus už universiteto plėtrą.

Šių padalinių sąveika pagrįsta organizacinės struktūros formavimas leido aiškiai apibrėžti pagrindinius procesus ir atspindėti pagalbinių procesų, atstovaujamų administracinio ir ekonominio valdymo bei strateginio valdymo, įtaką pagrindiniams procesams (akademiniam valdymui ir mokslinei vadybai). ) ir sukurti pagrindą finansinių srautų paskirstymui tarp universiteto procesų .

Remiantis universiteto plėtros tikslais ir biudžeto valdymo principais, TPU įdiegė universiteto finansų valdymo biudžeto planavimo (biudžetavimo) sistemą. Biudžeto sudarymo sistema – tai sistema, leidžianti susieti strateginius planus, detalizuotus iki konkrečios veiklos, su finansų planavimo sistema.

Biudžeto sudarymo procesas universitete

Finansų planavimo sistema turi visiškai atitikti organizacijos valdymo sistemą. Integruota valdymo sistema, orientuota į nuolatinį švietimo paslaugų kokybės gerinimą ir strateginių rodiklių siekimą, gali būti įdiegta į universiteto valdymo sistemą įdiegus procesų biudžetą. Biudžeto planavimo sistema kuriama pagal pagrindinius universiteto procesus. Kiekvienas procesas turi savo kaštus (kaštus). Pagalbinių procesų biudžetai įtraukiami į pagrindinių išlaidų dalį, priklausomai nuo teikiamų paslaugų apimties. Procesiniame požiūryje tarp pagrindinio ir pagalbinio procesų nustatomi kliento ir vykdytojo santykiai. Dėl to pagalbinio proceso kaina yra įtraukta į pagrindinio proceso kainą, priklausomai nuo teikiamų paslaugų apimties. Pagalbiniai procesai teikia paslaugas pagrindiniam procesui, todėl pagrindinio proceso vadovas gali daryti įtaką pagalbiniams procesams, kontroliuodamas teikiamos paslaugos kokybę, laiką ir kainą. 2, 3 paveiksluose parodytos dviejų pagrindinių procesų biudžeto sudarymo schemos.

Ryžiai. 2. Universiteto ugdymo proceso funkcionavimo biudžeto formavimo schema

Ryžiai. 3. Universiteto mokslo proceso funkcionavimo biudžeto formavimo schema

Gerai žinoma, kad skirtingų specialybių studentų rengimo kaina yra skirtinga, tačiau naudojant esamus mokymo kaštų skaičiavimo metodus, šie skirtumai išlyginami. Sudarant proceso biudžetą, mokymo proceso kaina diferencijuojama pagal specialybę ir atitinkamai gali būti nustatoma konkrečios specialybės studentų rengimo kaina.

Viena iš pagrindinių uždavinių kuriant visapusišką, į proceso metodą orientuotą biudžeto sudarymo sistemą – finansinė parama universiteto plėtrai. TPU strateginės plėtros tikslai ir uždaviniai formuojami pagal „Kompleksinės plėtros programą“, kuri tvirtinama kas penkerius metus. Šiame dokumente aiškiai apibrėžti universiteto plėtros tikslai ir veikla šiems tikslams pasiekti. Kadangi be atitinkamo finansavimo jokia veikla neįgyvendinama, konsoliduotame universiteto biudžete formuojamas atskiras plėtros biudžetas, skirtas šioms veikloms finansuoti.

Plėtros biudžetas formuojamas iš atskirų plėtros programų plėtrai ir tiksliniam finansavimui skirtos konsoliduoto biudžeto dalies (4 pav.). Plėtros biudžetas apibrėžiamas kaip skirtumas tarp konsoliduoto biudžeto pajamų dalies ir veiklos išlaidų (veiklos biudžeto).

Ryžiai. 4. Plėtros biudžeto formavimas naudojant proceso metodą

Biudžeto sudarymo procesą universitete reglamentuoja dokumentai: „Universiteto konsoliduoto biudžeto sudarymo metodika“ ir „Struktūrinio padalinio biudžeto sudarymo verslo proceso nuostatai“. TPU tokie reglamentai vadinami tiksline veikimo programa. Informacijos rinkimo ir teikimo padaliniuose veikla turi būti reglamentuota atitinkamais padalinių veiklos procesus aprašančiais dokumentais. Tokie reglamentai aprašo ne tik ir ne tiek planinės informacijos rinkimo veiklą, bet ir pagrindinius padalinių procesus, kuriems reikalingas finansavimas. Departamentų vadovai tvirtina proceso nuostatus ir privalo užtikrinti jų įgyvendinimą. Skyriuose surinktą informaciją vadovai naudoja verslo procesams analizuoti ir tobulinti. Biudžeto sudarymo verslo proceso ribas lemia proceso įvestis (dokumentai, gauti iš universiteto struktūrinių padalinių), o pagrindinis rezultatas – universiteto biudžeto projektas. Taigi mes lokalizuojame procesą universiteto viduje. Ūkio plėtros prorektorius vadovauja biudžeto sudarymo procesui, kurio vykdytojai yra universiteto procesų savininkai (struktūrinių padalinių vadovai).

TPU sukūrė ir tobulina universiteto biudžeto valdymo sistemą. Nuo 2006 m. finansų planavimas TPU vykdomas procesų biudžeto sudarymo principais. Su mūsų patirtimi formuojant universiteto konsoliduotąjį biudžetą siūlome susipažinti straipsnyje „Konsoliduoto biudžeto formavimo universitete technologijos“, kuris bus publikuojamas viename iš kitų žurnalo numerių.

LITERATŪRA

1. Repinas V.V., Eliferovas V.G. Procesinis požiūris į valdymą. Verslo procesų modeliavimas. 2-asis leidimas M.: RIA „Standartai ir kokybė“, 2005 m.

2. Tomsko politechnikos universiteto visapusiška plėtros programa 2006-2010 m. Tomskas: leidykla Tomskas. Politechnika Universitetas, 2006 m.

3. Rusijos Federacijos biudžeto kodeksas: oficialus. tekstas: red. Rusijos federalinis įstatymas. 2005 m. gruodžio 26 d. Federacijos Nr. 189-FZ.

4. Biudžeto apskaitos instrukcijos. Patvirtinta 2006-02-10 Rusijos Federacijos finansų ministerijos įsakymu Nr.25n.

5. Metinio, ketvirčio ir mėnesio biudžeto ataskaitų sudarymo ir pateikimo tvarkos nurodymas. Patvirtinta 2006-02-10 Rusijos Federacijos finansų ministerijos įsakymu Nr.25n.

4 įvadas

1 Biudžeto sudarymas įmonės finansinės ir ekonominės veiklos sistemoje 6

1.1 Biudžeto sudarymo vieta finansų kontrolės sistemoje 6

1.2 Biudžeto sudarymo tikslai, uždaviniai ir pagrindiniai principai 10

1.3 Biudžeto sudarymo įmonėje etapai 14

2 būdai, kaip optimizuoti savo finansinę būklęLLC "Tekstilė" remiantis biudžeto sudarymu

2.1 Biudžeto sistemos sudarymo įmonėje procesas 17

2.2 LLC „Tekstil“ biudžeto sistemos kūrimas 22

3 Biudžeto sudarymo sistemos diegimo įmonėje ekonominio efektyvumo įvertinimas 29

38 išvada

Naudotų šaltinių sąrašas 42

Įvadas

Vadybos ir administravimo instituto atliktas tyrimas rodo, kaip nuolat didėja korporacijų biudžeto sudarymo ir planavimo svarba. Didžiųjų ir mažų įmonių vadovai buvo apklausti apie jų pagrindines darbo pareigas, apie 59% jų kaip pagrindinę funkciją nurodė biudžeto sudarymą.

Tas pats tyrimas rodo, kad dabar biudžeto sudarymo procesas apima daug daugiau skirtingų elementų ir žmonių organizacijoje. Kitaip tariant, dienos, kai keli žmonės įmonės būstinėje atskirai kurdavo biudžetą, greitai tampa praeitimi: biudžeto sudarymas tapo įvairių organizacijos dalių funkcija. Paklausti vadovų apie kontrolės pareigų išplėtimą, respondentai pažymėjo, kad biudžeto kontrolė ir strateginis planavimas užima pirmaujančią vietą tarp jų pareigų. Tai taip pat patvirtina nuolatinę biudžeto sudarymo ir planavimo sudėtingumo tendenciją.

Šiuo metu mūsų šalyje vyksta didžiuliai pokyčiai, susiję su radikaliu visų viešojo gyvenimo sferų pertvarkymu. Praėjo visiško chaoso ir „balansavimo virš bedugnės“ dienos, kurias sukėlė būsimi reformatoriai.

Šiandien kartu su pastebimu pakilimu ekonomika atgimsta kaip struktūrinė ir neatsiejama valstybės dalis. Rusijos verslas pamažu išmeta savo principus iš „laukinio kapitalizmo“ laikų. Nepaisant šio proceso neužbaigtumo, verslo struktūrose jau vyrauja civilizuotas reikalų tvarkymas.

Pasiekęs stabilią situaciją ekonomikoje, Rusijos verslas turi galimybę nustatyti savo vystymosi vektorių tam tikrai perspektyvai (mėnesiui, ketvirčiui, metams ir kt.). Tai savo ruožtu sukelia grandininę reakciją, didinant verslo operacijų stabilumą, nuspėjamumą ir patrauklumą investuotojams tiek Rusijoje, tiek užsienyje.

Šiuo atžvilgiu komercinio biudžeto sudarymo klausimo svarba nekelia abejonių, nes tai garantuoja atskirų įmonių ir visos ekonomikos stabilumą.

Taigi biudžetas reprezentuoja konkrečiais rodikliais išreikštus tikslus, alternatyvas tikslams pasiekti, alternatyvų atsiradimo pasekmes tikslams, realius valdymo sprendimų įgyvendinimo rezultatus, nukrypimus nuo planuotų rezultatų. Jis taip pat gali būti apibrėžiamas kaip sprendimų priėmimo procesas, kurio metu įmonė įvertina turto įplaukų ir išmokų tinkamumą.

Baigiamojo kvalifikacinio darbo tyrimo objektas – biudžeto sudarymas, kaip įmonės finansų organizavimo pagrindas.

Tyrimo objektas – esama LLC „Tekstil“ biudžeto sudarymo sistema.

Šio darbo tikslas – išnagrinėti teorinius biudžeto sudarymo aspektus, taip pat išnagrinėti dabartinėje įmonės biudžeto sudarymo sistemos sukūrimo metodiką ir pagrindines su tuo susijusias problemas.

1 Biudžeto sudarymas įmonės finansinės ir ekonominės veiklos sistemoje

1.1 Biudžeto sudarymo vieta finansų kontrolės sistemoje

1 pav. Įmonės vidaus valdymo struktūra

Planavimo poreikį lemia įmonės tikslų struktūrizavimo ir jų įgyvendinimo galimybių įvertinimas, siekiant efektyvaus pritrauktų išteklių panaudojimo, o galiausiai – numatyti nepalankias situacijas, išanalizuoti galimas ekonomines rizikas ir numatyti. specialias priemones jiems sumažinti.

Finansų planavimas – tai finansinių išteklių kūrimo, paskirstymo, perskirstymo ir naudojimo procesų valdymas įmonėje, įgyvendinamas detaliuose finansiniuose planuose. Finansų planavimas yra neatskiriama bendro planavimo proceso, taigi ir valdymo proceso, kurį atlieka įmonės vadovybė, dalis. Pagrindiniai jo etapai yra šie:

Įmonės turimų investavimo galimybių ir finansavimo galimybių analizė;

Dabartinių sprendimų pasekmių numatymas, siekiant išvengti netikėtumų ir suprasti esamų ir būsimų sprendimų ryšį;

Pasirinkto varianto pagrindimas iš daugelio galimų sprendinių (šis variantas bus pateiktas galutiniame plano variante);

Vertina įmonės pasiektus rezultatus lyginant su finansiniame plane nustatytais tikslais.

Finansinis planavimas yra glaudžiai susijęs su įmonės marketingo, gamybos ir kitais planais ir jais remiasi, priklauso nuo įmonės misijos ir bendros strategijos: jokios finansinės prognozės neįgis praktinės vertės, kol nebus parengti gamybos ir rinkodaros sprendimai. Finansiniai planai bus nerealūs, jei užsibrėžti marketingo tikslai bus nepasiekiami, jei sąlygos siekti tikslinių finansinių rodiklių įmonei bus nepalankios ilgalaikėje perspektyvoje. Bendru požiūriu galima išskirti tokius finansų planavimo lygius: ilgalaikį ir trumpalaikį planavimą. Ilgalaikis planavimas siejamas su ilgalaikio turto, kurį planuojama naudoti ilgą laiką, įsigijimu. Padalijimas atliekamas pagal šiuos kriterijus:

Turto ir įsipareigojimų grupė, kuri yra susijusi su finansų planavimo klausimais (ilgalaikiai įsipareigojimai);

Ilgalaikio finansinio planavimo sprendimus nelengva atidėti ir ilgam paveikti įmonės veiklą;

Planavimo laikotarpis (paprastai trumpalaikis planavimas yra iki 12 mėnesių, ilgalaikis – daugiau nei vieneri metai, dažniausiai daugiau nei treji metai).

Sąlygos, nuo kurių priklauso finansų planavimo efektyvumas, kyla iš pačių šio proceso tikslų ir siekiamo galutinio rezultato. Šia prasme yra trys pagrindinės finansų planavimo sąlygos:

Finansiniai planai turėtų būti rengiami kuo tiksliau numatant lemiamus veiksnius. Tokiu atveju prognozavimas gali būti grindžiamas istorine informacija, naudojant matematinės statistikos aparatą (matematinis lūkestis, tendencijų linija ir kt.), prognozavimo modelių rezultatais (statistiniai modeliai, kuriuose atsižvelgiama į veiksnių ryšį tarpusavyje ir išorinius). veiksniai), ekspertų vertinimai ir kt.

Optimalaus finansinio plano pasirinkimas yra labai svarbus momentas įmonių vadovams. Iki šiol nėra modelio, pagal kurį vadovas galėtų nuspręsti, kuri iš galimų alternatyvų turėtų būti priimta. Sprendimas priimamas išnagrinėjus alternatyvas, remiantis profesine patirtimi ir, galbūt, net vadovybės intuicija.

Finansinio plano įgyvendinimo kontrolė. Ilgalaikių planų įgyvendinimas neįmanomas be nuolatinio planavimo, pavaldžios šiems ilgalaikiams planams.

Aukščiau suformuluotos sąlygos yra gana bendro pobūdžio. Kartu reikia suvokti, kad finansinis planas galiausiai yra finansinių rodiklių rinkinys, kurį reikia apskaičiuoti ir numatyti naudojant specialias technologijas. Suformuluokime pagrindinius finansų planavimo principus.

Atitikties principas – trumpalaikio turto (apyvartinio kapitalo) įsigijimas pirmiausia turi būti planuojamas iš trumpalaikių šaltinių. Kitaip tariant, jei įmonė planuoja įsigyti prekių siuntą, ji neturėtų griebtis obligacijų išleidimo šiam sandoriui finansuoti. Būtina pasinaudoti trumpalaike banko paskola arba komercine paskola iš tiekėjo. Kartu reikėtų pritraukti ilgalaikius finansavimo šaltinius įrangos parkui modernizuoti.

Nuolatinio apyvartinių lėšų (savo apyvartinių lėšų) poreikio principas susiveda į tai, kad numatomame įmonės balanse įmonės apyvartinių lėšų suma turi viršyti jos trumpalaikių skolų sumą, t.y. Negalite planuoti „silpnai likvidaus“ įmonės balanso. Šis principas turi ryškią pragmatinę reikšmę – tam tikra įmonės apyvartinių lėšų dalis turėtų būti finansuojama iš ilgalaikių šaltinių (ilgalaikės skolos ir nuosavo kapitalo). Tokiu atveju įmonė turi mažesnę riziką patirti apyvartinių lėšų trūkumą.

Lėšų pertekliaus principas – planavimo procese prisiimama ne „nulinti“ grynųjų pinigų sąskaitą, o turėti tam tikrą pinigų rezervą, kad būtų užtikrinta patikima mokėjimo drausmė tais atvejais, kai kuris nors iš mokėtojo vėluoja sumokėti, palyginti su planu. Tuo atveju, kai realiai įmonės pinigų suma tampa pernelyg didelė (virš tam tikros ribinės vertės), įmonė gali imtis labai likvidžių vertybinių popierių pirkimo.

Planas yra galutinis rezultatas. Tačiau pats jo kūrimo procesas yra vertingas. Pirma, planavimas verčia finansų vadovą atsižvelgti į bendrą investicinių sprendimų poveikį kartu su finansinių sprendimų rezultatais. Antra, planavimas verčia finansų vadovą ištirti įvykius, kurie gali trukdyti įmonės sėkmei, ir parengti strategijas, kurios būtų laikomos atsargine reakcija, jei atsirastų netikėtų aplinkybių.

1.2 Biudžeto sudarymo tikslai, uždaviniai ir pagrindiniai principai

Biudžeto sudarymas yra organizacijos veiklos finansinės kontrolės įrankis, skirtas atlikti šias užduotis:

Skyriaus veiklos funkcionavimo matavimas aiškiai apibrėžiant galutinį tikslą, kurį reikia pasiekti.

Organizacijos veiklos planavimas padeda jai judėti teisinga linkme. Neturint aiškaus plano, organizacija bus pasmerkta betiksliui klajojimui, o skyrių vadovai ir darbuotojai nebus informuoti apie savo tikslus ir pareigas.

Paprastai biudžetai sudaromi kaip veiklos planavimo dalis. Remiantis strateginiais įmonės tikslais, biudžetai išsprendžia organizacijos disponuojamų ekonominių išteklių paskirstymo problemą. Biudžetų sudarymas suteikia kiekybinį tikrumą pasirinktoms įmonės egzistavimo perspektyvoms.

Šiandien Rusijoje nėra aiškaus ryšio tarp biudžeto sudarymo kaip valdymo technologijos (nuo metodinės paramos iki organizacinės ir administracinės dokumentacijos sistemos) ir finansų planavimo automatizavimo programinės įrangos. Dauguma konsultacijų ir kompiuterinių programų egzistuoja atskirai, o tai labai apsunkina biudžeto sudarymą ir finansų planavimą Rusijos įmonėse. Taip yra dėl to, kad trūksta vieningos konceptualios sistemos, arba, paprasčiau tariant, supratimo, kas yra biudžetas, kam jis reikalingas ir kuo valdymo apskaita skiriasi nuo apskaitos.

Planavimo organizavimo problemos valdymo apskaitos sistemoje

Pirmiausia pereikime prie problemų, susijusių su finansų planavimo sistemos organizavimu (1 pav. šios problemos paskirstytos pagal svarbą).

Ryžiai. 1. Problemos, susijusios su planavimo sistemos organizavimu įmonėje

Svarbiausia šios srities problema yra formuojamų finansinių planų realybė V. Išties, realus efektyvus įmonės valdymas įmanomas tik turint apgalvotą planą pakankamai ilgam laikotarpiui – metams, ketvirčiui. Planų nerealumą dažniausiai lemia nepagrįsti planuojami pardavimų duomenys, planuojama grynųjų pinigų dalis skaičiavimuose, neįvertinti gautinų sumų grąžinimo terminai, „išpūsti“ finansavimo poreikiai (padalytos išlaidos priežiūrai, kapitaliniam remontui, bendrosios verslo išlaidos ir kt. .) . Dėl to didelių pastangų kaina gauti planai nėra tikras valdymo įrankis, kuris vykdomas kaip anksčiau – per subjektyvų apyvartinių lėšų paskirstymą tarp įvairių einamųjų straipsnių. Viena iš pagrindinių to priežasčių – funkcinis padalinių, dalyvaujančių rengiant finansinius planus, atskyrimas.

Antra problema yra planų rengimo efektyvumas. Taigi iki antros savaitės pabaigos patvirtintas mėnesio planas nuo pat pradžių kelia abejonių dėl jo praktinio naudingumo.

Pastaba!Žemo efektyvumo priežastys vadovams puikiai žinomos – aiškios planinės informacijos rengimo ir perdavimo iš padalinio į skyrių sistemos nebuvimas, ilgų kartotinio planų tvirtinimo procedūrų poreikis, informacijos trūkumas ir nepatikimumas. Labai dažnai finansinio plano sudarymo procedūros yra pagrįstos nedokumentuotais ryšiais tarp skyrių, skambučiais, nestandartiniais dokumentais ir pan.

Šios dvi problemos neišvengiamai sukelia trečią - valdymo planų „skaidrumas“.. Tai natūrali aiškių vidinių finansinių planų formavimo standartų trūkumo pasekmė.

Atkreipkime dėmesį į dar dvi problemas - planų įgyvendinamumas Ir jų sudėtingumas. Rusijos įmonių praktika rodo, kad finansiniai planai su deficitu iki 30–60% labai dažnai priimami vykdyti. Planų sudėtingumas reiškia, kad be visų finansų skyrių darbuotojų pamėgto pajamų ir išlaidų plano reikalingi ir realūs pelno ir nuostolių planai, skolų pasikeitimai, planinis balansas. Visi šie planai turėtų būti formuojami vadovams patogia forma.

Pastaba! Norint įvertinti galimus įvykių raidos scenarijus, kai keičiasi pagrindiniai planuojami rodikliai (pajamos, kaina, žaliavų savikaina ir kt.), patartina naudoti faktorinės analizės priemones.

Finansinis planas bus tikras įmonės valdymo įrankis tik tada, kai bus galima greitai stebėti jo įgyvendinimą. Tam reikia faktinės informacijos. Čia reikia atsigręžti į valdymo apskaitos problemas, su kuriomis taip pat opiai susiduria įmonės (2 pav.).

Ryžiai. 2. Tipinės įmonių problemos valdymo apskaitos srityje

Pagrindinės problemos valdymo apskaitos srityje yra mažas gaunamų duomenų patikimumas ir nepakankamas efektyvumas: kiekvienas finansų direktorius ar vyriausiasis buhalteris nori turėti operatyvinę informaciją apie sąnaudas ir pelną, tačiau tai, ką turi, jų netenkina. Šios problemos kyla dėl įvairių priežasčių: nepakankamo pirminių apskaitos dokumentų gavimo efektyvumo, įmonių padalinių teritorinio nutolimo, komunikacijos problemų, analitinės apskaitos sistemos neatitikimo valdymo užduotims, žmogiškųjų ir materialinių išteklių trūkumo ir kt.

Tačiau pati automatizavimo problema nėra tokia opi, kaip įprasta manyti. Pagrindinės problemos kyla dėl valdymo apskaitos sistemos koncepcijos kūrimo ir adekvačios jos suvokimo visos įmonės suinteresuotosios pusės. Antroje vietoje yra formalizuotų apskaitos procesų buvimas. Čia reikia pažymėti, kad labiausiai išplėtoti procesai yra gamyba ir apskaita. Operatyvinės finansinės apskaitos procesų valstybė nereglamentuoja, o jų rengimas visiškai priklauso įmonei. Dažnai dėl to iškyla apskaitos procedūrų ir veiklos bei apskaitos registrų nenuoseklumo problema.

Tokios padėties finansų planavimo ir kontrolės, valdymo apskaitos srityje priežastys pirmiausia glūdi tradicinės funkcinės organizacijos trūkumais, tarp kurių yra: orientacijos į galutinį rezultatą stoka, informacijos praradimas ir jos iškraipymas perdavimo metu, problemos. funkcinių padalinių sąsajose, vidaus politinė kova, pernelyg ilgos sprendimų susitarimo procedūros, funkcijų dubliavimas, atsakomybės mažėjimas ir kt.

Siekiant padidinti veiklos efektyvumą ir sustiprinti įmonės orientaciją į klientus, būtina naudoti naujus valdymo standartus, ypač procesų metodą organizuojant veiklą.

Planavimo organizavimas valdymo apskaitos sistemoje Akvarel LLC

Kaip ir bet kurioje įmonėje, „Akvarel LLC“ kiekvienas padalinys atlieka savo funkcijas. Šios funkcijos, taip pat kiekvieną padalinį atitinkantys darbuotojai pateikti lentelėje. 1.

1 lentelė. Skyrių funkcijos
Padalinys	Pagrindinės funkcijos	Personalas
Odinių ir kailinių drabužių gamybos dirbtuvės	odos ir kailių gaminių pjaustymas; odos ir kailių gaminių siuvimas	pjaustytuvas; odos ir kailio siuvėja
Pirkite drabužius pagal užsakymą	gaminių kirpimas ir siuvimas pagal individualius užsakymus; pjaustymo ir siuvimo gaminiai mažomis partijomis organizacijoms ir įstaigoms; drabužių taisymo darbų atlikimas; bet kokio sudėtingumo siuvinėjimas	pjaustytuvas; siuvėjas; remonto meistras; siuvinėja
Priėmimo salonas	klientų priėmimas; darbo užsakymo registravimas; užsakymo kainos apskaičiavimas; skambinti klientams dėl įrangos	administratorius
Dizaino skyrius	naujų odinių ir kailinių drabužių kolekcijų kūrimas; kolekcijų žaliavų, medžiagų ir aksesuarų parinkimas; klientų konsultavimas audinio, modelio ir eskizo išpildymo klausimais	dizaineris
Dizaino skyrius	drabužių iš odos ir kailio projektų rengimas pagal užbaigtus eskizus; modelių kūrimas; bandomųjų modelių gamyba	konstruktorius
Apskaita	Apskaita; mokesčių apskaita	buhalteris
Valdymo skyrius	įmonės strateginių krypčių kūrimas; organizacinių klausimų sprendimas; įdarbinimas; tiekėjų ir pirkėjų paieška; rinkodaros veikla	direktorius; direktoriaus pavaduotojas; gamybos direktorius

Kalbant apie finansų valdymą, tai tokioje įmonėje nėra. Apskaitą įmonėje organizuoja du buhalteriai, kurie yra tiesiogiai atskaitingi direktoriui. Apskaitos darbas apsiriboja faktine pajamų ir sąnaudų apskaita, atsiskaitymais su tiekėjais, su valstybe ir personalu, materialinių vertybių judėjimo apskaita ir produkcijos savikainos apskaičiavimas.

Finansinis planavimas įmonėje taip pat nenaudojamas, todėl periodiškai iškyla finansinių problemų (dažniausiai – lėšų trūkumas).

Įmonės biudžeto sudarymo sistemos sukūrimas

„Akvarel LLC“ buvo pasiūlytas „iš viršaus į apačią“ biudžeto sudarymo principas, nes įmonė nedidelė ir turi paprastą organizacinę struktūrą, tačiau pagrindinė priežastis – vadovybės nepasirengimas decentralizuoti valdymą.

Kitas žingsnis kuriant biudžeto sudarymo sistemą yra įmonės finansinės struktūros nustatymas.

Akvarel LLC, nepaisant didelio gaminių asortimento, galima išskirti dvi pagrindines veiklos sritis: pirma, drabužių iš odos ir kailio gamyba ir pardavimas per įmonės parduotuvę, antra, drabužių siuvimas pagal individualius užsakymus (įskaitant siuvinėjimą). .

Toks skirstymas pagrįstas tuo, kad gaminant rūbus pardavimui, yra beveik visų rūšių kaštai, kurie dažniausiai įskaičiuojami į savikainą, o siuvant užsakymus į savikainą neįskaičiuojamos žaliavos sąnaudos. Todėl, skaičiuojant įmonės efektyvumą, reikėtų atskirti jos veiklos sritis (pasirinkti verslus). Dėl tos pačios priežasties kiekvienos įmonės tiksliniai ir lyginamieji rodikliai taip pat skirsis (2 lentelė).

2 lentelė. Akvarel LLC biudžeto sudarymo gairės
Nr.	Etalonai	Gamyba	Studija
	Pardavimų apimtis	Padidinti 25–30 proc.	Pajamos padidėjo 30 proc.
	Gatavų produktų atsargų standartas	Sumažinkite atsargas iki 30% pardavimo apimties
	Ribinio, veiklos, balanso ir grynojo pelno norma ir svoris
	Turto grąža
	Svarbiausių išteklių rūšių sąnaudų normos	Ribų nustatymas
	Mokėtinų sąskaitų suma	Mažinti

Kadangi vienas iš biudžeto sudarymo uždavinių yra pagerinti verslo efektyvumą, kuriant LLC „Akvarel“ biudžetą, būtina parengti daugybę priemonių, kurios padės išvesti įmonę iš krizės ir pagerinti jos finansinę būklę. . Siūlymai pagerinti Akvarel LLC finansinę būklę pateikti lentelėje. 3.

3 lentelė. „Akvarel LLC“ finansinės būklės gerinimo pasiūlymai
Rodiklis, kurį reikia tobulinti	Pasiūlymai efektyvumui pagerinti	Biudžetas, kuris atspindės pokyčius
	1) pardavimo apimčių padidėjimas: sukurti klientų pritraukimo programą (akcijos, išpardavimai, nuolaidos); vykdyti efektyvią reklamos kampaniją; bendradarbiavimas su mažmeninės prekybos parduotuvėmis parduodant jose produktus; 2) dalies nuomojamų patalpų perdavimas subnuomai gauti papildomo pelno	Pardavimo biudžetas, BD&R BDiR, BDDS
Savikaina	Gamybos sąnaudų mažinimas dėl: kaštų žaliavoms mažinimas (naujų tiekėjų paieška arba susitarimas dėl nuolaidų su esamais); nustatyti žaliavų sunaudojimo ribas, kurioms būtina parengti medžiagų suvartojimo ir leistinų nuokrypių standartus; pridėtinių išlaidų mažinimas (ribų nustatymas)	Tiesioginių medžiagų sąnaudų biudžetas, pridėtinių išlaidų biudžetas, OBD
Fiksuotos išlaidos	1) nustatyti verslo išlaidų limitus pardavimams skatinti skirtos rinkodaros kampanijos ribose; 2) valdymo kaštų mažinimas (perdavus dalį gamybinių patalpų subnuomai, sumažės nuomos kaina)	Komercinių išlaidų biudžetas, valdymo išlaidų biudžetas, biudžetinė ir finansinė apskaita, BDDS
	1) pajamų padidėjimas (žr. 1 punktą); 2) išlaidų mažinimas (žr. 2, 3 dalis); 3) veiklos sverto panaudojimas; 4) pelningumo rodiklių kontrolė	BDiR, BDDS, balansas
Likvidumas, mokumas	1) likvidžiausio turto (pinigų) padidėjimas; 2) gautinų sumų sumažinimas; 3) atsargų mažinimas; 4) mokėtinų sumų sumažinimas; 5) apyvartinių lėšų užtikrinimas naudojant ilgalaikius įsipareigojimus	BDDS, balansas
Finansinė nepriklausomybė, finansinis stabilumas	1) nuosavo ir skolinto kapitalo santykio kontrolė; 2) finansinio sverto panaudojimas valdant; 3) atsargų mažinimas; 4) pelno didinimas kaip pagrindinis pastovaus kapitalo formavimo šaltinis

Biudžeto sudarymui įmonėje buvo skirti du finansinės apskaitos centrai (FAC) - „Gamyba“ ir „Atelier“. Aquarel LLC pinigų srautų biudžeto pavyzdys pateiktas lentelėje. 4.

4 lentelė. Pinigų srautų biudžetas
Indeksas	Ataskaitiniai metai	sausio mėn	vasario mėn	Kovas	II ketvirtis	III ketvirtis	IV ketvirtis	Iš viso per metus
CFU "gamyba"
ATIDARYMO BALANSAS
Gautos lėšos
Pardavimo pajamos, iš viso
Įskaitant:
grynais
anksčiau išsiųstų produktų kvitai
Kreditai, paskolos
Lėšos išsiųstos
Apmokėjimas už prekes ir paslaugas
Įskaitant:
žaliavos
kitos tiesioginės išlaidos
pridėtinės išlaidos
Atlyginimas
Skaičiavimai su biudžetu
Palūkanų mokėjimas už paskolas
Paskolų grąžinimas
Grynųjų pinigų augimas (sumažėjimas)
Uždarymo balansas
CFU "Atelier"
ATIDARYMO BALANSAS
Gautos lėšos
Pardavimo pajamos, iš viso
Lėšos išsiųstos
Pridėtinės išlaidos
Atlyginimas
Skaičiavimai su biudžetu
Grynųjų pinigų augimas (sumažėjimas)
Uždarymo balansas
Pinigų srautai iš dviejų skaitmeninių finansų įstaigų
Grynųjų pinigų augimas (sumažėjimas) iš dviejų finansinių institucijų
Galutinis likutis iš viso

Biudžeto sudarymo įmonėje efektyvumo įvertinimas

Biudžeto sudarymo naudojimas turi įtakos nepriklausomai nuo to, ar įmonė planuoja reikšmingai padidinti savo finansinius rezultatus, ar ne. Svarbiausia, kad biudžetas leidžia efektyviai valdyti savo verslą ir pirmiausia jo finansinę dalį.

Sudarant BDDS kaip svarbiausią „Akvarel LLC“ finansų vadovo valdymo įrankį, paaiškėjo, kad, nepaisant nemažo pelno metų pabaigoje, įmonė kelis mėnesius turėjo neigiamą pinigų likutį. Šiai aplinkybei pašalinti buvo pasiūlyta paimti paskolą, kurią įmonė galėtų grąžinti iki metų pabaigos, nes didžiausia pinigų įplaukų koncentracija planuojama paskutiniais planavimo laikotarpio mėnesiais. Planavimo trūkumas sukeltų tam tikrų finansinių sunkumų.

Taip pat biudžeto sudarymo pagalba galite įvertinti ne tik visos įmonės, bet ir atskirų padalinių (verslo padalinių, produktų grupių) efektyvumą, o tai savo ruožtu leidžia daryti įtaką asortimentui ir kainų politikai.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Biudžeto sudarymo esmė įmonės planavimo sistemoje. Biudžetų klasifikacija ir jų rengimo būdai. Finansinės veiklos analizė ir įmonės biudžeto planavimo tyrimas. Kokybės gerinimas ir biudžeto planavimo tobulinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-11-03

Finansų planavimo esmė, tikslai ir uždaviniai. Finansinio planavimo etapų analizė ir vertinimas OAO Nefteavtomatika pavyzdžiu. Biudžeto sudarymo procesas Rusijos įmonėse. Finansų planavimo sistemos tobulinimo būdai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-12-08

Finansų planavimo samprata ir esmė. Pagrindinės biudžetų rūšys ir jų sudarymo būdai. Biudžeto ciklo etapai. Įmonės techninių ir ekonominių rodiklių analizė. Priemonės, skirtos AB „TBF“ biudžeto sudarymo ir valdymo sistemai tobulinti.

baigiamasis darbas, pridėtas 2017-03-31

Biudžeto sudarymo sistemos kūrimas. Finansų planavimo esmė ir pagrindiniai principai. Biudžeto sudarymo tikslai ir funkcijos. Įmonės biudžeto sudarymo sistema. Biudžeto sudarymas ZAO FC ZENIT Biudžeto sudarymo sistemos kūrimo perspektyvos.

baigiamasis darbas, pridėtas 2008-07-26

Įmonės finansinės veiklos esmė, rūšys, vaidmuo, funkcijos, planavimo ir biudžeto sudarymo principai ir metodai. Bendra UAB „Port Kambarka“ veiklos charakteristika. Pagrindinių jos rodiklių įvertinimas, pajamų ir išlaidų planavimo sistemos analizė.

baigiamasis darbas, pridėtas 2011-03-05

Pinigų srautų ataskaitos samprata. Finansų planavimo tikslai, uždaviniai, rūšys ir metodai. Struktūrinių padalinių ir visos įmonės veiklos biudžeto planavimo principai. Tarptautinė finansų planavimo ir biudžeto sudarymo patirtis.

kursinis darbas, pridėtas 2014-05-27

Finansų planavimo prasmė ir metodika. BPO „Kooperatorius“ finansinės ir ūkinės veiklos charakteristikos. Įmonės finansinio stabilumo analizė. Bendrieji veiklos rodiklių finansinio planavimo tobulinimo metodai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-10-07